怎么让用户帮你转介绍？

请想象下面这个场景：

客户特别认可你的价值观，他们忠诚于你的产品经常复购，并主动介绍给更多的人，甚至还会在某些活动中主动承担一些责任……

这是不是所有老板都梦寐以求的？但它并不虚幻，也不神秘，而是发生在我们身边的真实故事。

能将这愿望达成的企业他们都有一个共同点，那就是重视自己和客户关系的培养，尤其是对超级用户的培养。

什么是超级用户？

他们是认同你的企业价值，对产品具有高忠诚度、活跃度、有能力、有资源，愿意给你转介绍的用户。

你在创业也好，做销售也好，无论从体感还是数据上，应该都已经意识到，经济发展已经从增量时代进入了存量时代。

但不管什么时候，追求增长是企业永恒的目的。

既然增量减少，那就运营好存量。所以许多企业都开始注意运营存量，他们通过建立私域，希望提高粉丝粘性来增加销售额。

什么是销售额？

销售额=流量×客单价×转化率×复购率

在增量时代，商家重视流量，将精力和资源都放在获客上，至于售后基本是能省则省，但是如果服务跟不上，就不会有复购，更不会有转介绍。所以企业就更得花精力去找新的流量，更加忽视售后，这就陷入了一个恶性循环。

而存量时代，要求商家更具有用户思维，能把精力和资源放在用户运营上，和用户交朋友，重视用户的复购率和转介绍。

怎么做到呢？

提高复购率和客户转介绍频率的重点，就是培养超级用户。

樊登读书如今已经是用户超2000万，年营收超10亿的知识服务领域头部品牌。我之前看过一个数据：它曾在短短一年获得过700万的用户增长，那一年他们在全球2400多个城市设立了授权点，举办了35000多场线下分享会。

这么高频的组织活动，只靠公司内部的力量肯定没办法完成。而实际上，樊登读书的工作人员确实几乎没怎么参与，这些活动都是樊登读书的代理商自己组织的。

这些区域代理就是樊登读书的超级用户。他们在当地具备一定资源，有经营场地，同时还有一定的运营能力，重要的是他们认同樊登读书的品牌和产品，不但喜欢读书，而且能从组织读书会这样的活动中获取更多价值。

所以，超级用户对企业的贡献，不仅限于购买和推荐，而是可以参与到企业的经营中，扮演各种角色。

那企业应该怎么找到自己的超级用户呢？

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挖掘超级用户的两个渠道

你可以从这两个渠道去挖掘自己的超级用户。

第一个渠道是老客户。

营销学之父菲利普·科特勒做过一个调研：企业拉来新用户的成本是留住老用户的5倍。如果老用户流失降低5%，等于获客成本降低了25%。

所以，把精力放在老客户的运营，以存量做增量，留住老用户并激发他们的活力，绝对是事半功倍的事情。

而且既然是老用户，那你肯定服务过他们，他们也自然对你更加信任。你需要从数据库里筛选出复购率最高的的那部分人，分析他们的用户画像，是什么年龄、有什么共同点、购买动机是什么。

快速与这些用户建立一对一的沟通渠道，最好是直接加上微信，明确他们的需求，确定他们的驱动力，确保你能为他们赋能。基于此，制定合理的激励机制，让用户能快速看到如果他们帮你推荐、转介绍的收获，把他们转化为超级用户。

第二个渠道是员工。

所有大的超级用户都有可能成为你的员工，反过来,所有的员工也都有可能成为你的超级用户。

2020年疫情对许多线下门店影响很大，有一家叫文峰大世界的连锁企业在2020年1月底就关掉了大半门店，就在很多人以为它撑不过疫情的时候，在2月份，文峰大世界的销售额不降反增，凭借线上商城1个月就完成了全年的销售目标。

它的盈利模式就是分销，把1万多名员工全部发展成了分销商。

文峰大世界设置了详细的分佣激励体系，然后发动全体员工上线做导购，就用微信、朋友圈、短视频、直播这些工具来进行销售。员工熟悉产品、身边的朋友本身就信任他们，所以转化率就很高。

因为疫情刚开始的时候，蔬菜、水果是刚需，为了卖好菜，有些员工就开始拍摄做菜的过程，把调料、餐具、菜板、厨房用品都展示到镜头前，这样不仅仅是蔬菜，其他商品的下单率也很高。

就这样，一些员工很快就成了超级用户，文峰大世界也通过更高的分佣给予这样的员工更多的鼓励和支持，同时也激发了更多员工采取更多方法来进行产品销售。

当然了，你还可以找那些资源匹配想要转型的企业或者个人，以及行业内的KOL，不过这些都属于外部资源，你能转化成超级用户更好，转化不了那也没关系。

先从离你最近的开始，当你有了第一批种子用户，先维护好他们，他们跟着你变好了，其他人看到自然也会跟上。

凯文凯利曾说，不管你是一个画家、工匠、设计师还是作家，只要你拥有1000个铁杆粉丝就够了。

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让超级用户为你传递价值，完成转化

现在你知道了挖掘超级用户的渠道，那怎么吸引他们来为你传递价值，转化其他用户呢？

第一点，打造价值观。

不管是企业还是个人IP，在寻找超级用户之前，要知道自己能为用户提供什么价值。这里说的价值不仅仅是金钱，社交、获得尊重和自我实现都是。

还用樊登读书来举例子，它在各地的代理商有许多都是他的用户，这些用户认可“读书点亮生活”这个价值观，不仅自己喜欢读书，也愿意参与读书会的运营，甚至有的以樊登读书为平台开启了自己的事业。

所以第二点，给认可你价值观的用户赋能，为他们提供产品、运营、品牌、平台和激励机制。

超级用户承担着传播、用户运营、销售等许多工作，他们左手连接企业，右手连接消费者。你要把企业的信息、资源、价值传递给他们，使这些用户愿意依附在你的运营链上。

第三点，建立用户价值成长体系。

当你好不容易培养出珍贵的超级用户，当然希望能促进其增值，尽可能的让他们陪你一直走下去。

所以你需要一套价值成长体系，这考验着你对这些超级用户有多了解。你是不是有认真做一对一的沟通，有没有对他们拥有的资源进行梳理，是不是了解他们想要获得什么。

比如，怎么帮助他们迈出第一步、开出第一单；怎么对他们提供专业的培训，提高他们的营销和运营能力；怎么让他们也能分享到平台增长的红利。

我们用抖音来举例。

抖音的slogan 是记录美好生活。在它刚上线的时候，就有创作者中心，教你怎么拍视频，在哪儿找热点，平台规则是什么。而且抖音还出了各种特效，发布了非常好用的剪辑软件“剪映”，这些都是为了让创作者提高视频发布的水平。而且随着抖音的崛起，无数的网红达人吃到了平台发展的红利，成为了各自领域的头部。

写在最后

超级用户虽好，但不是每一家企业都能拥有的。

在我看来，这其中最大的原因，不是企业看不到超级用户的重要，而是企业是否有决心变革组织。

超级用户的出现，让商业规则从传统的向外扩张，转向了向内深度经营用户关系；从有边界的组织，到以核心能力赋能超级用户的“海葵型”组织，这是对传统企业模式的巨大挑战。

传统企业边界性很强，内部有个部门的边界、各管理层级的边界，外部有与供应商、渠道商、用户之间的边界。这种中心化的组织模式是封闭的，组织内部人员自驱力低、组织之间协作效率差，自然不具备增长性。

但在互联网和数字化时代，外界环境瞬息万变，快速迭代和优化是取得竞争胜利的关键。而封闭的组织，连接是僵硬的，决策是延迟的，满足不了用户需求，更不要说对用户赋能。

所以要培养超级用户，不仅要有好的经验和方法，更重要的是要有培养他们成长的土壤。

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