竞争战略（二）

如何展开行业内结构化竞争分析？首先要明确战略竞争维度，可供参考的维度包括：（1）专业化程度；（2）品牌识别；（3）推拉政策；（4）渠道选择；（5）产品质量；（6）技术领先程度；（7）垂直一体化；（8）成本地位；（9）服务；（10）价格策略；（11）杠杆；（12）与母公司的关系；（13）与母国政府或者东道国政府的关系。

不同的企业有不同的战略竞争维度组合方式，有相同或者类似组合方式的企业，就形成了一个战略群体。进行行业内结构化竞争分析，第一步就是定义战略群体，在进行战略群体分析时，我们只能选择比较重要的维度来构建战略群体图，所选的维度是有异向变动的，例如有差异化产品的企业都有比较广泛的生产线，这样的维度就不能展现行业内部战略组合的多样性；其次在分析战略群体时，还应该注意企业与母公司的关系。用战略群体图示进行分析，可以明确移动壁垒，分辨边缘群体，还可以画出战略行动的方向，从而分析行业变化趋势，预测行业和企业的反应。

接下来要分析移动壁垒，阻止企业从某种战略转变到另一种战略的地位的壁垒，这个概念类似转换成本，规模经济，产品差异化，以及其他原因都可以构建移动壁垒。结构化分析的流程具体如下：（1）定义战略群体（包含企业与母公司的关系）；（2）分析移动壁垒（阻止企业从某种战略转变到另一种战略）；（3）评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力；（4）评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位；（5）评估不同战略群体之间的市场依存度，以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。其中第三、四步骤的分析，适用于波特五力模型的分析，第五步评估不同群体的市场依存度与市场竞争激烈程度，也可以借助战略群体分析图。在分析完与不同战略群体的竞争后，还需要继续深入分析企业在战略群体内部的地位：（1）分析战略群体内部的竞争程度；（2）企业相对于在战略群体内部其他企业的规模如何；（3）企业进入战略群体的成本；（4）从运营角度看，企业执行或者实施选择战略的能力如何。这样操作下来就完成了行业的结构化分析。

战略群体对企业战略的影响，通过分析想要进入的战略群体的特征，结合企业优势与劣势的分析，我们可以明确企业所面临的一些机遇：（1）企业进入新的战略群体；（2）转变到更有利的战略群体；（3）加强在目前战略群体在行业中的结构地位；（4）转变到新的战略群体，并加强该战略群体在行业内的结构地位。