管理清单：团队管理的5个问题

       团队关系的本质是能量场，团队中成员的离开、加入、晋降、流动，每一次观点的碰撞都会发生振动、传递能量。人是万物的尺度，当认知与评价同频共振内化认同时，独特的团队文化与价值观就形成了，而这比白纸黑字的制度更有力量。

       “风起于青萍之末”，南美的一只蝴蝶扇动一下翅膀，引发南美洲的一场海啸。在企业的文化塑造和组织变革中，往往是不起眼的一系列人事决策和事件堆叠，在时空转换中完成新老思想的博弈和新旧力量的此消彼长。   

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       关于团队管理的常见问题与解决之道，我先为大家提炼五个：

一、用人以德，还是用人以才？

       一位医药连锁企业老板，曾向我咨询一个人事决策：公司一位运营经理，背景海归，曾创业，现回东北老家在她的公司就职。对老板来说，一个非省会城市的小地方能招到如此学历、背景和经验的人员实属不易。

       运营经理确实有能力，可不久老板发现运营经理修改公司CRM系统中的业务数据，并设置私人密码不允许他人接触电脑。老板安排另一位会电脑的员工向他学习，哄着运营经理多跑门店、抓业务，解决实际问题，可运营经理排斥被安排的员工，还有一百种理由不按上级要求跑一线。

      老板一时无措，担心闹僵了运营经理会破坏系统数据，又因公司人才一向青黄不接，真正能干事的人太少，老板不能下决心开人，进退两难下向我咨询。

      企业员工能牛逼到这个程度，也确实活久见。那么到底用人以德，还是用人以才呢？我的观点还是要根据实际情况评估：

      1、 老板能否驾驭

        刘邦身边的军事天才韩信就是有道德缺陷的典型。韩信居功自傲，楚汉争霸时为抢军功而攻伐齐国，致郦食其被齐国烹杀，得齐地后又要挟刘邦请封齐王，此外还做了许多作死之事，但刘邦知道韩信只想封官晋爵，并无反叛之意。楚汉争霸中，刘邦用韩信打赢了多场关键战役，却最终在建立西汉王朝后杀死了功臣韩信。

       韩信始终在刘邦能够驾驭的能力圈内，同样案例还有诸葛亮对魏延，强势老板用其才，当无法为己所用时也能控制可能的负面影响，全身而退。

       相反，如果老板有菩萨心肠却无霹雳手段，做事容易没原则，驾驭不了强硬下属，建议还是不用。这样的员工对上级、对企业制度缺少敬畏，而失去约束的欲望会无限膨胀，不但会破坏公司整体文化和团队凝聚力，还可能给老板挖坑，甚至把老板逼到无药自救的地步。

      2、有道德缺陷的人不能做管理干部

      公司打江山时需要众多英雄，德才兼备毕竟是稀缺资源，坚持无德不用，不但错失人才，还只能屈就平庸之才，而一个整体平庸的团队又怎能缔造优秀企业呢？

      对有才无德之人，建议限制使用。也就是说，可以令其成为个人贡献者，尽量用他的才华为公司创造独特价值，但坚决不能让有道德缺陷的人走上管理岗位。

       干部是公司文化和价值观的传承者，他的一言一行，员工长期耳濡目染就会依样画葫芦。如果盖房子的柱子歪了，楼越高房顶坍塌的工程事故影响就越大；同时，上梁不正下梁歪，干部做事首鼠两端，道德有亏，在这样领导的影响下，他下面的团队也一定不会是善茬。

3、建立红线制度，触电者走

       必须为员工行为划出红线。容易发生腐败事件的行业，更要加强廉政建设，定期财务稽核和管理审计，建立红线制度，用有效的管理和坚决的处置，杜绝违规事件发生，将一切可能超越公司底线的行为屏蔽于制度之外。

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二、招聘难，新人离职率高，怎么办？

       很多企业都有工资低无法吸引优秀人才加盟的问题，尤其销售岗；同时，又存在对新人投入少，新人存活率低的困境。

       销售人员薪资结构通常为：底薪+提成。这样的薪资水平对内问题不大，用来招聘外部优秀人才会比较难。

       一些企业的做法是：锁定和吸引有1、2年工作经验的年轻人，新人来了安排跑客户、拿订单，试用期（1-2个月）结束看业绩，有业绩的留下来，无业绩则自然淘汰。

 但这样做真能帮企业筛选优秀人才吗？

      “智者重因，愚者重果”，人性商战，一针见血。

      春天，种下一棵苹果树，我从不关注种下的苹果树结出苹果没，我只关心今天有没有为苹果树浇水、施肥、剪枝、晒太阳。“因”未变，“果”再好也经不住岁月的大浪淘沙。

      一个穷人中了500万彩票，三年后转身又变回一个穷光蛋。通过试用期的年轻人，一年后你可能发现他还没之前被淘汰的某人干的好。为什么呢？可能当初的订单是家人朋友赞助，可能是分配到好区域，也可能就是幸运，碰到一个马上想成交的客户......

       只看结果是捡现成心态，潜台词是：我不想培养你，也不用辅导你，我只要你把工作做好。这样的心态，能拥有优秀人才才怪！

      基于此，我们从三个维度解决优秀人才吸引和新人存活率问题：

     （1）试用期间设置工资保护期：固定工资+绩效工资，用行业内相对有竞争力的薪资吸引较有潜质的人才；

     （2）绩效考核：重点考察新人工作态度、业务动作达标、学习成长等，过程中观察其人际理解力、抗压能力、学习创新等底层特质，如新人通过试用期考察，再回归至公司现行的薪资政策（这个在面试时自然要说清楚）；

      （3）新人带教：人力资源、培训、部门领导共同制定新人带教方案，人力资源对三个月内的新人离职率负责。新人入职第一天开始，引导融入、团队关爱、学习推进、每周KPI绩效达成、培训通关等，人力资源每周、每月实时跟进新人带教的反馈和结果。

      想要结果，必须管好过程。运动员能拿世界冠军，是因为不辍的训练和日日精进，而不是你当下看到的荣誉加身。

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三、离职员工二进宫是否该接收？

      员工离职后愿再次回归说明本人对企业有归属感，对企业来说节约了招聘费用和时间成本，也增强了企业凝聚力。但员工离职后的二次接收毕竟代表着公司的人才理念和价值导向，不假思索的一概接收，也可能造成负面影响：

      1、内部员工心态失衡。一些员工说，二进宫的员工出去一趟好似出海渡了金身，回来后升职加薪，被公司委以重任，有员工产生心理落差：果然外来的和尚好念经，自家兢兢业业干活的都排不上号；

       2、一些员工喜欢倚老卖老，二进宫后其认知、知识、经验仍停留在离职前的环境中，为了在团队中更快凸显价值，对一些曾做过的项目说：“这个我以前做过，是这样的......。然而，“人不能一次踏入同一条河流”，时移世易，他们的经验在新时期下不一定正确，还可能把新员工带往错误方向；

      3、对用人部门来说，回流的老员工了解产品、业务、流程、文化，来了就能上手，入职就能用，于是只要不是违纪和淘汰辞退，用人部门可能不遵人力资源规定和流程而降级接收。

       员工二进宫是否接受，我认为关键要做好以下几点：

      1、拒绝二次以上回流的员工。一些员工跳槽后发现种种不如意，于是想到老东家的好希望回归。如果是这种想回归舒适区的心态，那么他回归后不久，前次离职时的问题又会出现：业务遇见瓶颈、人际关系矛盾，对上级不满，政策朝令夕改，如本人没有足够能量重构认知，可能又会离职。

因此，给员工一次回来的机会，入职前做好心理建设，认清就业现实，珍惜工作机会，这也是在为他人明确传递企业人才理念和价值观。

       2、离职代价：老员工离职回归时将司龄清0，不持续计算；离职二年内回流的员工，定级不得高于离职前的职务；如有能力，给本人半年的表现和考核足以令其展示才华，再有一次定级机会。

      3、重塑认知。员工二进宫，面临已变化的团队和环境，必须与时俱进：入职培训、团队融入、绩效考核，培训通关等，一如新入职员工，新老思想都要融入公司发展的框架中。

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四、能力强的员工总是和老板博弈，怎么解决？

       员工敢提非份要求是因为公司人才断层，经济命脉维系于1、2人，老板只能自吞苦果。该状况如不尽快扭转，公司会逐渐形成利益至上文化，资源被老员工垄断，新人存活生态艰难，同时，因强人有话语权，内部还会形成小山头主义，老板可能被架空。

       人才梯队建设，是典型的重要不紧急事项。因为不紧急，很多老板都将这项工作放在未来，结果一放就放成重要紧急事项。但“十年树木，百年树人”，人才培养需要长期投入和持续努力，被形势推动而不得不匆忙上马时，企业经营最艰难的当下却无人可用。

       无论企业是否已火烧眉毛，唯一办法就是：立刻马上行动。

       基础管理薄弱的小公司必须先完善基本的绩效考核、薪酬激励和晋升机制。只有建立基本的人才机制，才能让员工有力争上游的动力和担心被淘汰的恐惧，有这项制度打底，接下来的人才培养才更有效。

       管理相对完善的企业更进一步：根据企业战略布局，建立匹配的人才胜任力模型，盘点关键岗位，对所有关键岗位设立N+1候选人计划，开展人才盘点，寻找差距，再设计人才发展项目，如人才轮岗、讲师机制，各级各类课程体系等建立全方位的人才发展体系。

      人力资源要持续跟进候选人业绩和胜任力水平，通过长周期考察，配套以薪酬激励和职务晋升，打造能容纳候选人成长的组织空间。

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五、一些员工躺平，其不主动离职，要辞退他还要给予补偿，怎么办？

       首先此风不可长。根据破窗效应，一扇窗户被打烂而无人管，就会有更多窗户被打破。因为对某个人、某件事的放任，不良风气在公司内滋长，员工之间不是比着干，而是在攀比嫉妒的心理下比着混，公司人效自然越来越低。

       企业在这些事情上的处理要尽快做出决定：

       1、与员工坦诚沟通一次，了解其心态和想法；

       2、做出决定后，要尽快告诉员工，不要在离职谈话时搞突然袭击；

       3、公司主动辞退的员工，最好按劳动法足额补偿。被辞退的员工，一般都不会那么愉快的离开，这样的事快刀斩乱麻，不要因小失大；

       4、理解对方需求，尽量帮助员工解决问题，如果你个人有好的工作机会，可以帮助他推荐一下。

                                                                   结       语

       经营企业就是经营人，人是穿透一切职能壁垒，推动企业所有要素流转最重要的动因。组织中人的问题不解决，其他就算改善了也不好使。

       任正非说，“管理就是洞察人性，激发欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑”。真正的高手都是能够洞察人心、顺应人性的。通过约束恶行、激励善行，引导员工追求高绩效，更培养员工的忠诚度和归属感。