《麦肯锡传奇》的作者是美国企业家伊丽莎白.哈斯.埃德莎姆，拥有麻省理工学院的运筹学和工业工程的博士学位。

埃德莎姆女士是麦肯锡咨询公司最早的女性合伙人之一，曾于1979年至1988年在麦肯锡工作，担任过运营与制造业务部门的全球领导人。离开麦肯锡之后，她创建了纽约咨询合伙人公司，并且担任了13年的执行董事。

这是一本关于马文.鲍尔这位现代管理咨询之父的非凡人生的好作品。马文.鲍尔已经成为了一个传奇，他是麦肯锡咨询公司的创始人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO的精神导师。

本书主要讲述马文.鲍尔追求完美、缔造卓越的传奇一生。是他把一个仅有18、濒临绝境的小事务所改造成一个影响了美国商业近一个世纪的传奇公司——麦肯锡；是他开创了一个前所未有的行业——管理咨询；是他把合伙制度变成了咨询业的金科玉律。

马文.鲍尔的出众之处，就在于他特别重视价值观和个人品质。马文坚信，咨询顾问应该像最优秀的医生或者律师那样，永远把客户的利益置于首位，时时恪守道德，始终对客户说真话，而不是曲意逢迎。

01.买下麦肯锡，开创先河。

1933年，马文加入了詹姆斯·麦肯锡开办的会计和管理工程事务所。

1939年，马文联合了三位合伙人把它买了下来，并指引它成为在管理咨询这一全新行业中首开先河的公司。

02.我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。

1953年，马文·鲍尔在报告中指出：正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。

我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业（industry)，我们自成一个专业(profession)。

我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。

我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。

03.鲜明的公司个性。

对于一家专业服务公司而言，独特而诱人的个性是杰出声誉的关键之所在。而且，除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。

04.不要唯利是图。

财务因素固然不能被忽视，但企业的目标不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务，最终反而赚不到大钱。

05.以价值观为基础的领导特性。

【将客户利益置于首位，把自我与工作分离】

【始终如一而又思想开放】

【以事实为依据，从一线出发来解决问题】

【从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策】

【激励并要求所有人拿出自己的最佳状态】

【反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上】

06.一定要遵守原则。

马文在公司用人之际竟然毫不犹豫地把一个顶尖人才给开掉了——他作出这决定连五秒钟时间都没花。

这是不是一个损失？马文回答说，“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么？”

07.声誉+专业人员是专业公司最重要的资产。

对于一家专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。这两项资产是相辅相成的，因为良好的声誉在很大程度上取决于公司每个成员给他人留下的个人印象之和。

马文需要构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，培养并发挥他们的专业技能，他们为企业赢得良好的声誉。

这样不仅可以提高企业外在的声誉，扩大客户基础，还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力。

08.牺牲个人利益，成就公司。

马文做的最伟大的一件事情就是把自己的股份分给大家。就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份以极低的价格回售给公司，他把这个决定看做他关于创建一个长盛不衰的公司愿景的自然要求。

09.坚持世代交替。

马文认为老的领导人必须给新的领导人让位，这样企业才能拥有未来。

马文深知如果老一代领导人不退下来，挪出位子，新的领导人就无法成长起来。如果老的领导人不退，那企业就不会遵循新的领导人指引。

10.领导者的三种责任。

【给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好】

【保持员工的精神和士气】

【帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展】

11.麦肯锡的方法论。

重视“渔”超过“鱼”；重视“学会学习”而不是“知识学习”；重视“严密假设小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”；重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。

12.麦肯锡的特价菜文化。

马文抓住每一个机会，提醒咨询顾问有责任为客户降低成本。马文说：“大家都记住，当你和客户一起出去吃饭的时候多点特价菜，这对你、对公司都好。”

13.问题错了，答案再正确也是死路一条。

企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。

太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路。

14.层级制度是企业倒闭之源。

如果要让麦肯锡的人干劲十足，就不能采用层级制度——这种制度是大萧条时期很多企业倒闭的根源。

马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至于让人们不敢不把真话说出来。

马文坚信从一线员工（在实地销售或车间制造产品的人们）那里获取信息的重要性，通常，需要了解的关键情况在一线都能找到。

15.员工与公司的双向投入。

马文强调投入是双向的。当员工加入麦肯锡的时候，希望他能取得成功；如果员工决定离开，他依然希望他们能和麦肯锡保持终生的联系。

16.校招新人，雇用年轻人。

直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓“专家”。马文认为想象力比经验更重要。

当马文·鲍尔大胆而富有远见地雇用哈佛等名校的年轻人，让他们与企业界的领导人一起工作时，他实际上再造了这个行业。

17.把时间花在培训人员上。

马文认识到要大力投资于培训工作，要把自己的时间花在公司人员身上，从而使成员不会只顾眼前，而是真正为他们的后继者关心公司的长期生存和发展。

18.顶住诱惑，不能什么钱都挣。

1963年，马文将芝加哥一位看似很成功的资深董事解雇了，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，很多项目都够不上“重大问题”的标准。

通常，服务性公司解雇员工的原因正好相反，是因为他们没能带来足够的业务或收入。马文的举动告诉大家，维护麦肯锡公司的愿景和声誉就意味着顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。

多年以来，即使有一些可能有利可图的机会出现，马文·鲍尔也始终坚守着管理咨询这条道路。他认为任何偏向或都会使麦肯锡的声誉毁于一旦，使它无法继续为客户充当公允独立的顾问。