富士康的厄运循环

注：这是写于十四年前的一篇旧文，当时刚刚学习系统思考，发现系统思考的威力真的出奇的大。

富士康“十二跳”不是单纯的劳资问题，而是富士康经营管理危机发展的必然。目前富士康所采取的各种应对员工自杀问题的措施没有针对问题的真正症结，因此不能从根本上杜绝员工的自杀悲剧的再度发生。

郭台铭曾说过：“阿里山上的神木之所以长大，四千年前种子掉到土里时就知道了，不是四千年后才知道。”套用这句话，要理解悲剧的种子何时埋下，首先要了解富士康生存和发展的基因。

1. 富士康的崛起

富士康（鸿海）从1988年在深圳建厂后，开始呈爆发性增长，特别是从1995年开始,营业收入从25亿人民币快速成长至2009年的营业收入3500多亿人民币，年平均增长率达到了令人瞠目的50%）；员工人数也从几万人增至60万人。富士康的几何级数增长源于其低成本及核心扩张的战略成功。其成功模式可以简单概括为——掌握核心、低价扩张。

图-1 鸿海精密工业年销售额（十亿新台币）/年度图

图-2 富士康成功模式图

**注：S为正相关；O为负相关，下同

第一步，选择低价格但关键（技术难度相对较高）的“收费桥”产品进入新市场（比如电脑的连接器），通过研发提升掌握核心技术并提升产品的制造能力和成本控制能力。

第二步，提供有吸引力的低价格、短交货期和高品质的产品来赢得更多满意的客户群，并获得大量代工或供货订单以迅速扩大市场份额。并以此提高销售收入。

第三步，通过资本再投入，研发新的核心技术、扩大企业规模（通过并购整合或新建）、进入新的相关市场领域、提升制造能力（购置先进制造设备）等方式扩大规模，提升核心竞争能力。通过规模优势获得更低的制造成本，以更低的价格获取更多的订单、更大市场份额……

这是一个强有力的增长循环，就像是滚雪球，每滚一周富士康就更强大（富士康的销售收入增长趋势用2次曲线拟合相当完美R2=0.97，说明富士康的增长可以视为几何级数增长，见图-1）。遵循低价扩张的竞争策略，富士康就像一架庞大而精密的机器，专注而又执著的完成每一个循环，直到有一天人们开始注意到它的时候，它已经成为一个庞然大物，并甩掉所有的竞争对手，成为名副其实的世界电子产品代工之王。

2. 富士康的隐忧

富士康的快速扩张，低价无疑是杀手锏。“你自己做，不如我做的便宜，交给别人做，也不如我做的便宜。”这是富士康销售的法宝。富士康以低价为竞争手段，几乎在它进入的每个市场里所向披靡，获得最大的市场份额。

但是低价也是双刃剑，在为富士康赢得市场份额的同时，也增加了富士康这个巨人的脆弱性（如图-3所示）。一方面，它压低了整个行业和富士康自身的毛利率。从数据上看，无论是鸿海科技还是富士康国际毛利率都呈现出逐年走低的趋势。富士康国际（FIH）的毛利率更是从07年开始出现“三连跳”，从9.17%下降到6.93%，再降到5.94%；鸿海科技的毛利率则从2003年的6.7%下降到2009年的4.5%。过低的毛利率使富士康在盈亏平衡点上踩钢丝，稍有不慎则会造成企业的亏损，导致股价下跌。这必然造成富士康巨大的成本控制压力。

另一方面，低价为富士康带来的大量订单，需要富士康的大规模产能支撑，从而增加了富士康的硬件投入、人工成本以及相关的管理运营费用。在市场需求持续增长时，扩增的产能能给富士康带来大量的收入，但是，一旦市场需求回落，或者竞争加剧造成开工量不足，则会造成富士康的成本进一步上升。因此，建立在产能规模基础上的富士康的增长模式具有不可持续性。

低毛利率是市场博弈的结果，也是富士康主动采取低价策略的结果。它一方面成就了富士康的高速成长，另一方面也造成了富士康的获利困难，限制了富士康的进一步发展，增加了经营的风险。

图-3 富士康成功模式的局限图

图-4 鸿海科技集团各年度毛利率

图-5 FIH富士康国际2004-2009年毛利率

3. 富士康的厄运循环

常识告诉我们，没有永久增长、从不衰退的企业。增长循环在条件变化时会成为衰退循环。转折出现在2007年，当世界经济危机初露端倪的时候，市场需求的萎缩让富士康体会到一丝寒意。旗下最大的上市子公司富士康国际年报显示销售收入为107.32亿美元，增长率仅为3.38%。相比05、06两年60%以上销售收入增长率，这是一个不小的挫折。随后的08、09两年，富士康国际（FIH）的销售收入出现了10%以上的下滑。鸿海科技在09年的销售收入也出现负增长。2010年FIH上半年报亏1788万美元超出预期，导致富士康国际的股价大跌。这是一个再明确不过的信号。在多年的高速增长之后，富士康即将走入衰退的厄运循环当中。当危机出现的时候，它往往是伴随着一系列的严重问题的出现。

恰恰是在2007年，媒体首次报导了富士康员工自杀身亡事件。此后两年，皆有富士康员工猝死或自杀的消息。问题到2010年更是急剧恶化，接连出现员工跳楼身亡的惨剧。这绝不是一种巧合，而是富士康危机发展的必然。

面对金融危机造成的市场需求量萎缩和竞争对手的压力，为了保证获取足够订单，富士康依旧采取原有的低价竞争策略继续压低给采购方的报价，甚至不惜接受大量不包料生产订单（不包料生产指生产原料由采购方提供，富士康只提供加工制造服务，不包料生产的人工成本达到了60%，而包料生产的人工成本仅占30%）。

而悲剧的起因恰恰在此，如图-6所示，低价和人工成本比例上升必然导致富士康采取更严厉的管理措施控制人工成本和提高人员生产效率。大量的订单使员工不得不超时加班（有的员工甚至每周工作超过80小时），而严厉的管理措施则大大的增加了员工的心理压力。员工的心理压力和工作压力过大，会导致出错率上升，成本增加，并使管理层尤其是一线管理者采取更加严厉的管理措施（或惩罚措施），导致员工更大的心理压力和工作压力……一个可怕的恶性循环开始了。

当压力超过一定限度的时候，会出现三个可能的后果——一旦超出员工的生理极限，会出现员工猝死；压力超出员工的心理极限的时候，一旦有其他诱因，就会发生员工的自杀；更多的情况是，员工无法忍受巨大的压力而纷纷辞职。而以上三种现象在富士康都确实发生了。问题还没有结束，大量离职员工会造成生产一线员工短缺，需要招聘大量新人，由于生产任务紧张，新人在缺乏培训的情况下上岗，造成工伤事故和出错率上升，成本再次上升，管理措施将更加严厉……另一个恶性循环开始了。

这两个恶性循环的叠加，在缺乏有效干预的情况下，按照它自身的运行轨迹不断加速恶化下去，07至09年，自杀事件只是零星出现，但到了2010年自杀事件出现了恶性爆发。

而面对自杀事件，富士康的应对大致可以分成三个阶段：

第一阶段，07年至09年，基本上属于不作为阶段，只是将员工自杀事件作为个案处理，没有引起足够的重视。

第二阶段，2010年4月至5月，当员工自杀事件引起社会广泛关注时，富士康的管理者们显得不知所措，甚至使出了请高僧做法事这样荒唐的举措和在窗户上加装防护网这样的笨办法。

第三阶段，2010年5月中旬，郭台铭亲自赴深圳解决问题时，富士康的应对措施开始变得有针对性，比如针对员工心理压力过大的问题，开始实施员工心理干预；针对诱发自杀的经济因素，采用停止高额的员工自杀死亡抚恤金制度和对基层员工加薪的应对办法。这些举措一定程度上起到了缓解的作用，但是原有的高压管理方式和超常工作压力等问题的根源仍然存在，因此悲剧仍然有可能再次上演。（笔者注：“十二跳”之后，2010年7月21日鸿海旗下的奇美电子，一名男性员工坠楼身亡；8月6日，富士康昆山工厂一名女工坠楼身亡。）这之后还会有谁？？？！！！

图-6 富士康模式的厄运循环图

4. 反思

富士康的当家人郭台铭曾在不同的场合多次强调富士康的管理是“独裁为公”，这是富士康崇尚效率所导致的必然结果。然而高层的“独裁”到了基层就发展成为“高压”。

富士康基层员工在接受英国金融时报记者访谈时，纷纷谈道：“感觉不受尊重，人格受侮辱…”在富士康，员工受到上级的辱骂是经常的事。富士康的每个车间甚至曾经设置仅供一人站立的“思过室”，用于体罚犯错误的员工。极端的例子是2009年7月，孙丹勇由于被怀疑丢失客户iphone样机，遭到环安科的非法搜查、殴打和监禁，愤而自杀。

这种以罚代管，以骂代管，违背人本精神的基层管理方式，完全的扭曲了基层管理者与员工之间的正常关系。

另外，由于富士康为不同客户（有可能是竞争对手）代工，为了给客户保密，甚至同一个车间的员工都不允许有相互交流——员工正常的同事交往也被切断了。

富士康的员工每周工作7天，每天工作12个小时，他们居住在富士康工业园区的宿舍楼中，三餐由公司免费提供，为了保证他们有足够的工作精力，富士康甚至为员工提供免费的洗衣服务的福利。面对半封闭的生存环境，高强度的工作压力，扭曲的社会关系，高压的基层管理，员工的心理压力可想而知。

然而，富士康至今仍然不能正视其基层管理问题，郭台铭在接受数百家媒体采访时，表示“我除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”，并称，“很多员工轻生的原因在于经济、感情等原因，与员工的个性及情绪有密切关系，…，与集团的管理方式和工作压力关联不大。”

笔者认为，富士康唯有正视问题，从根本上反思单纯的追求效率的企业管理哲学，转变高压管理模式，将效率真正建立在对员工的人本关怀，对员工的价值尊重和发展之上，把企业变成员工成长发展的摇篮和精神依归的家园，才能从根本上杜绝悲剧的再次发生。