231上周三，我经历了上司一串问题的拷打。

角色A：上司。

角色B：下属1。

角色C：下属2。

角色D：下属3。

沟通缘由：

角色A收到第三方信息反馈说公司开发部门有要求供应商花钱买样品参考研发的现象。（提示：这种现象有两个后果。1.对供应商造成额外开发成本。2.影响我们在供应商那里的行业声誉，造成供应商被压榨的错觉）。

角色A：“这件事情你怎么的看”？

角色B：“这个肯定不合适，在我的印像里我们是没有这样要求的，不知道是不是误会了，需有待核查一下细节”。

角色A：“如果在没有买样品参考研发的情况下，我们如何管控样品开发的技术规格，技术参数呢”？

B回答：“预计在下周二和供应商技术沟通细节”。

A问：“如何沟通”？

B回答：“钉钉会议沟通”。

A问：“这个无效沟通让我很挫败。 C，D两位同学你们，两位怎么理解我上面的问题”？

C回答：“怎样更准确的传达产品的技术参数和规则给到供应商吧”。

D回答：“先跟供应商沟通参考样品买与不买的信息。然后结合开发资料沟通产品研发的技术细节参数”。

A回复：“嗯嗯，我的本意和C同学的观点相符。我们在没有参考样品的情况下，如何准确管控样品研发”？

A问：“B同学，在我看来你们三个上面的回答有差异，这样子就是我们自己都不清楚要如何管控样品研发，要怎么规范你要想想了”。

反思：

回顾上面的沟通细节，发现领导总是问题导向，提出问题，解决问题，预防问题。结果导向，关注问题处理结果以及处理问题的方法。而下属是每个人都有自己不同的思维逻辑，对事件的分析理解不同回答的方向不同。

B下属没有针对上司的问题核心来回答，只是说要沟通，但是上司是希望了解沟通细节及流程，所以沟通结果没达成。领导没办法就只能转换沟通对象问C和D下属的看法。

C下属的回答切中领导问题的核心，等于做了总结，领导是基本满意的。

D下属的回答说的技术沟通细节过程，没有总结，显得不完整，领导不太满意。

总结：总结以上来说下属B，C，D和上司的沟通效果都不是最有效的，使得领导会觉得下属不熟悉工作流程，不知道如何解决问题，导致下属的工作环境变得被动。严重的话可能会影响下属的工作绩效。因为不优秀的工作表现会影响上司对下属的能力评分。

如何补救？

B下属反思过后在晚上8点钟对上司进行了完整回复，算是对下午沟通事件打上完整句号，打消了上司的疑虑。

请看B下属的回复：

天空总：您好，首先很抱歉。我下午没有回答到你提出问题想要解决的核心点。

然后其他C，D两位同学回答的很好，一个做了总结一个分开陈述了细节，都讲了我们和供应商对样品技术沟通的目的。

总结来说我们和供应商对样品开发技术沟通的工作流程是高效的，需要继续保持。

另外我再补充对于您下午提出的问题：我们的开发技术管控方式是，首先和设计师沟通产品创意及技术规格，技术参数，工艺细节；

其次我们技术工程师对样品技术规格，技术参数，工艺细节进行记录审核；

然后再和供应商进行技术沟通，传达样品技术参数信息，再到供应商样品制作，最后我们做样品成品审核。

事件复盘：B下属开始在和上司沟通时没有抓住回答上司提出问题的核心点，导致后面出现一系列的连锁反应，甚至上司怀疑下属工作流程有问题。好在B下属晚上醒悟了，又给上司做了完整的总结回复，算是对沟通事件打上句号。

思考1：精准回答让上司安心

回答上司的问题首先要切中要害，建议用总，分，总，逻辑结构工作汇报或者回答问题。

思考2：及时回复打消上司疑虑

想好再回答，出现沟通中上司不满意的情况要及时尽快打消上司疑虑，避免影响自己在上司心里的工作形象及工作绩效。