智愚咨询核心方法：企业总经理在产品定义过程中的认知误区

产品打造是一把手工程，并且是一项战略课题，所以在平时工作中，尤其对日理万机的企业领导者提出了较高的要求——不仅要站在高山上挥手指方向，还要时刻关注那些看似繁琐、实则关键的一系列节点。为了清晰圈定并且排除这个过程中可能出现的漏洞，我们专门针对公司总经理，梳理了环节管控中最常见的7种思想问题。如果你发现自己正在或者曾经有过以下类似行为或想法，那么要加倍小心了。因为一旦中招，它们很可能会给你的企业造成不可估量的重大损失。

1. 产品前期我没必要参与，有事找产品经理

定位不对，越做越累。而对很多企业来讲，产品即定位。尤其在产品立项的最初阶段，企业首先要明确定位方向，因为这是决定新产品能否成功的最底层逻辑——产品能否在激烈竞争中战胜对手脱颖而出，产品在投入市场后能否有效满足用户需求，产品本身是否可以落地实现……对任何一家企业来说，“定位方向”都是系统工程。它们对企业的综合决断，提出了非常高的要求。在某种程度上，只有企业的总经理才能把握。因为首先，你要深刻理解行业发展趋势，尤其对竞品优劣势了然于胸；其次，你还要精准洞察目标用户的价值需求和消费场景，明白市场真正需要什么；第三，你必须非常熟悉企业自身的先天禀赋，知道什么能做、什么做不了。

产品即战略。产品开发在企业经营中，一定不能是孤立的存在。尤其在企业内部，除了产品本身，还有大量品牌、推广的相关工作需要通盘考虑（品牌认知，渠道类型，资源投放……这些因素在很大程度上同样决定着产品形态）。正确恰当的解决这些问题，必须通过一套自上而下的战略视角才能完成。

真正深入企业经营的人都知道，从模具开发到生产线设立，每款新产品的开发，都对应巨大的财务成本和机会成本，这其中蕴含的风险，很可能就是决定企业成败生死的瞬间。所以面对如此重大的问题，在产品开发前期，总经理一定不能缺席，更不能撒手不管一推了事。

2.没精力管产品，我有管产品的老大

真正出色的产品，一定是从产品、品牌、推广等不同维度拉通思考。那么既然是拉通，就必然涉及企业内部不同部门之间的沟通协作。可是，各个部门理论上都是平级关系，凭啥A要服从B，或者B要无条件配合C？答案只有一个，那就是依靠总经理的权威，打破部门墙，把大家的思想意识和执行，融汇归纳为一个单元。这就是我们反复强调，产品经理必须是企业决策人的原因。

当然，如果你真的对手下某个管产品的老大进行了充分授权，他在企业内部拥有调动一切资源的能力。在某种程度上，这个管产品的老大也的确能帮你分担不少关于产品开发的工作。但是切记，这只是在你实在分身乏术时的某种权宜之计。而一旦产品开发涉及某些企业的战略命脉，作为总经理的你还是必须随时出现严格把关。因为企业经营很重要的一个核心就是产品，产品战略就是企业战略。所以总经理千万不要推脱说自己没精力管产品，这件事如果你不管，别人一般也管不了。

3.对手某个价位段卖的不错，我也要上。至于产品原型是什么我不管，你们尽快上就行

看到别人成功了，自己也蠢蠢欲动，这是很多企业都会出现的问题。我们经常听企业说，我比谁谁一点都不差，消费者凭啥选他不选我？而且既然他那个价格段卖得不错，那就证明市场是真实存在的，可能还不小，我们要尽快上，以便抢夺市场份额。于是也管不自身企业和产品的实际情况，只是盲目锁定对方得意的某个价格段，一顿操作猛如虎，直到碰的头破血流才作罢。

其实这属于典型的“看见贼吃肉没看见贼挨打”。我们的企业一定要牢记，在很多现实情况中，成功是没办法复制的。自身的产品体系是一个系统工作。它和自身的企业禀赋、产品体系、战略目标都有非常强的关联性。不能冒然跟进对手动作，而应该综合考虑。

比如所有人都知道高端产品溢价能力强，但是大家更要知道，高端产品并不适合所有品牌做。因为首先，做高端需要企业拥有过硬的技术储备和生产能力；其次，可能还需要一些原有品牌基础的赋能。因为就用户心智来说，假设你是一个低端品牌，消费者在购买高端产品时事先就会把你排除在选择范围之外；另外，包括销售渠道、团队的人员素质等等这些与高端产品紧密挂钩的先天禀赋，都不是企业靠一时的意志就能克服的。

再比如，有时对手为了在短期内获得市场份额，会突然围绕中端产品发动价格战。也就是说，对手拿自己的中端产品对标你的高端配置，一心要搅乱你的产品节奏。而很多时候，你一跟，往往打乱了自身的整个产品体系，杀敌可能还不到800，首先自己损失了1000，你跟还是不跟？

当然还有一种情况，对手要清理库存淘汰落后产能，于是拼命往下放价格。那么面对这种情况，你跟还时不跟？

我相信，这些跟与不跟，对于任何一个企业来说，都会是一场复杂取舍。说到底，没有最好，只有适合。关键还是要看企业自身的战略布局和发展目标到底在哪。

4.行业领导者出什么产品，我就跟上去，这样就能分享他的销量

如果没有非常特殊的门槛，一般来说，模仿抄袭是产品开发最简单的方法，而且这招在原来以“增量”著称的的市场体系中也的确经常奏效。但问题是，现在的市场竞争已经由增量转为存量。也就是说，之前大家面对的市场蛋糕是不断变大的，所以竞争并不激烈；但现在蛋糕停止增长了，而分蛋糕的人却越来越多，这就导致市场竞争变得异常凶悍。

要知道，增长停滞对任何企业来说，都是非常可怕的事情。那么如果想在存量市场下保增长，就只能从其他品牌身上巧取豪夺。在这种情况下，简单的抄袭就相当于把竞争的主动权拱手让人。因为你在跟随对手的同时，就等于在被对手调动。比如，今年对手推出一款新品，那么大概率这款产品在去年就已经在谋划了。而如果我们跟随模仿，那么我们的应对手段可能明年才会出来。这一前一后就有两年的时间差。而等你的产品明年出来时，对手的下一代新品也已经出来了。这时候对手最初被模仿的产品因为已经摊销掉了一部分生产成本，并且已经产生了一部分利润，此时对手为了进一步撬动市场，很可能会做降价处理。这一切刚好和你的模仿产品撞到一起，这时候你就完全丧失了主动权。

另外还有一种情况，你在粗暴模仿领导者产品的同时，其他企业也在跟风模仿，等到大家新开发的产品都出来时，又不得不卷入新一轮的价格战。这是也大概率的事件。所以，在市场存量时代，简单的跟风模仿已经不是一种好的方式，要想掌握主动权，最好的方法还是做自己。

5.产品出来后，交给市场部包装，喊不出来是市场部的责任

我在给企业服务的这些年中，经常会发现一个问题：就是企业的研发部门兴冲冲推出一款产品，然后直接丢给市场部要他们去做产品包装。但是市场部在接到任务后却发现，这款产品平平无奇没有什么亮点和特征。也就是说，无论你怎么包装，这款产品都不可能让消费者感兴趣，也不可能对竞品实现有效打压。要知道，产品本身就决定了市场包装的高度。如果产品在企划之初没有什么亮点，单纯靠包装是没有办法解决根本问题的。因为任何的包装都是建立在产品本身的特性之上。所以最后没办法，产品包装只是变成一份必做工作，最后成了一个互相妥协的产物草草了事，其结果也就可想而知。

造成这个结果的原因，还是在于产品开发过程中，各个部门之间没有协同。要知道，真正科学高效的产品开发要以终为始，也就是从一开始的产品定义阶段，就把未来市场推广的大致方向想清楚。比如，针对产品设定的目标人群和竞争对手，聚焦于哪个点进行突破；再比如，配合终端的传播推广，产品功能卖点的可视化设计要如何实现。此外还有某些时候，如果大家在推广端有某些让人眼前一亮的想法，研发部门甚至要根据这些创意反馈，对产品设计进行倒推。

产品推广一体化，这是我们反复强调的核心方法论。因为只有把产品的功能设计和包装推广视为一个整体进行考虑，才能大幅度提高产品的成功率，最大可能减少企业损失。兄弟同心，其利断金。所以千万不要再说，产品包装只是市场部的事了。

6.我们要进行充分的市场调研，倾听消费者的声音，最后的决定，不能拍脑袋，要根据消费者调查拍板决定

企业决策参考用户反馈，这在日常经营中是必要的。但是注意，“参考”并不等于企业要完全根据用户反馈做最终决定。因为在很多时候，企业从用户那里收集到的信息反馈，和市场的真实情况并不相符，甚至有时还完全相反。

首先，很多时候用户真的不一定知道他们需要什么？这是因为消费者调研的最终结果，会受很多客观条件所制约。正如乔布斯讲的：“用户根本不知道自己要什么，除非你把产品展示给他们看”。这就好像比如你问一个中世纪的人想不想要汽车，他会告诉你他需要一个跑的更快的马车。

而且很多时候，因为调研场景和决策场景不一致，这会导致用户在访谈时不一定说真话，因为他们可能更希望让自己的选择看起来符合常理，因为他们并不用在此时此处真正为自己的选择买单。比如你问消费者他喜欢甜咖啡还是苦咖啡，即使他喜欢甜的他也可能回答苦的，因为这样回答会显得自己很专业。

另外，大多数用户在对事物做判断时，都习惯依赖过往经验。但这些过往经验与客观真实相比，往往存在局限和偏差，这也是导致用户调研不准的一个重要原因。比如在中国人的惯常认知中，普遍忌讳喝隔夜茶，而冰茶更是不被接受。所以，如果基于这样的市场调查，“凉茶”肯定不会认可。但现在我们看到，事实恰好相反，“凉茶”作为饮料界的一个重要品类，占据非常重要的地位。

最后，过于看重消费者调查，企业还很容易陷入同质化：用户调研谁都能做，如果大家都根据调研结果来决定行动路线，那么最后，大概率是彼此雷同。

所以问题来了，既然用户调研在很多时候不准，那企业还要不要做呢？答案是，要做。因为尽管用户调研有很多缺陷，不能直接帮你做决策，但它却是帮你打开消费者视角、扩展思维或者做决策的重要因素。只是决策时，不必全听全信罢了。

7.产品的事情我不擅长，研发老总是专家，多听研发老总的

“研发专家”的确在产品开发过程中扮演着极其重要的角色。尤其对技术驱动型企业来说，研发的好坏直接决定了产品性能可以触及到的天花板；同时配合供应链，研发还决定了产品定义能否准确落地以及落地成本的多少。所以，从这些实现执行的角度，无论怎样强调研发的话语权都不为过。

但是作为企业总经理，还必须有另一层考虑，那就是研发部门的专业意见在更多时候，会因为专注而不自觉的偏向产品技术本身。相比市场端和推广端整天从一线摸爬滚打传递出的用户声音，研发的专注有时会因为远离真实需求，而陷入偏狭的内部视角和工厂思维。

比如我们曾经为容声冰箱开发过一个高端产品WILL冰箱。当时，为了配合产品整体概念的推广，我们特意要求技术在冰箱内部做一个显性化的水盒设计（这对用户利益感知来说至关重要），但技术给到的回复是“魏总，这个水盒做不了。因为第一，做水盒要增加很多成本，这样整体成本Hold不住；第二，在冰箱里做水盒技术上实现不了，从来没人这么干过，因为很容易产生凝露现象”。看到研发有畏难情绪，我当时就直接联系容声冰箱的总经理，说，“这个冰箱如果想卖好，水盒必须做，不能有一丝一毫的妥协”。坦白讲，当时这种跨部门的沟通协调非常曲折，但所幸，最后负责容声冰箱的总经理听从了我的建议，并且以军令状的形式倒逼研发必须在技术上，对水盒进行实现。最后的结果是水盒完美的做了出来，而这款产品在投入市场后，也如愿取得了骄人成绩——长期稳居国内市场万元高端机市场份额第一名。