如果遇到麦琳式的领导，怎么办？

示意图

麦琳是谁？

如果你看过《再见爱人4》，一定对她不陌生。

如果你没看过，我给你简单介绍下：

她是歌手李行亮（代表作《愿得一心人》）的媳妇，是一位全职妈妈；
她是《再见爱人3》的嘉宾之一，在节目前是一位纯素人，却凭借一己之力，频上热搜。

我是被她“折服”了，甚至一度差点把电脑的键盘给砸了，真是太气人了。

我给你简单说几个她的“名场面”。

李行亮为给她道歉，大清早坐飞机从北京飞到上海，给她买最爱吃的青团。因为不清楚具体喜欢哪个口味，所以他把全部口味都买了。当天返回北京，把青团给她时，得到反馈是：“你买的都不是我喜欢的口味。”

李行亮在她生日之际，特意定制了一个生日惊喜，并亲自扮人偶，当天她很高兴，结果她后来复盘时，却说实际我并不是很开心，因为礼物没有送到她的心趴上。

在夫妻自画像环节，画师在不看真人的情况下，完成了夫妻双方的画像。结果她的画像被刘爽调侃说：“画得像男人”，她就开始放声大笑，毫无收敛地笑，李行亮在一旁，就附和说：“她今天的状态很日常。”

他也表示喜欢她这样没心没肺地笑。结果当天她就炸了，认为李没有觉察到自己的情绪，所以当李后知后觉到她情绪有变化主动问她：“是EMO了，还是累了？”，她说“累了”，自此就开始了好几天所有嘉宾陪她“二人转”的戏码。

甚至为了“教会”李行亮如何察觉情绪，并安慰她，她说：“如果我跟爽哥说1+1=10，他说“不对，1+1=2”时，你也要站在我的角度，理解我跟支持我，而不能支持对方。”

等等。

她的名场面太多，也不是文字可以描述清楚，建议你可以去看看《再见爱人3》，别的不敢保证，但至少提供了一个反面教材，有效避雷（前提是你不会被气死，哈哈哈）。

简单总结她的典型特征就是：

• 说不清楚自己要什么，让对方猜测，不符合预期就反复否定对方；
• 嘴上说爱对方，说对方就是她的全世界，实际却是“对你的兴趣爱好，我一点了解的欲望都没有”；
• 强势而不自知，犯错而不自省，眼里全是对方的错；
• 以爱之名，强势打压对方，让对方产生“我是不是有心理疾病？”，而无动于衷；
• 言行不一，却沾沾自喜、高高在上地评判对方。

综艺就是综艺，可能她并不是如节目中所表现得那么不堪，只是被节目效果挟持或放大，成了节目的牺牲品，我不再做过多判断。

今天的重点不在于这档节目，也不在于麦琳这个人物，我是想借她之光，聊一个职场中的某一种病态关系或现象（有时称它PUA）。

如果遇到麦琳式领导，怎么办？

我一个朋友（暂且叫A君），最近经历的一切，让我联想到了李行亮（即麦琳老公），他们都让我产生了一种同情、怜悯与愤怒的复杂情绪。

他在一家小公司做产品，刚入职3个月，正好处于转正期。结果他原先的领导（创始人之一），被另两个创始人给排挤走。新领导（暂且叫B君）是做业务数据分析出身，本身没有带过产研团队，现在却成了产研团队的负责人。

B君属于数据驱动型领导，刚新接手产研团队，就开始大刀阔斧的改革。

首先，以绩效为抓手，重新制定产研团队的工作机制。

• 卡价值。每个项目的价值，必须可量化。即用数据说明每个项目的价值，如说不清楚，则不立项；
• 抓排期。每个人的排期，必须以0.1天为计量单位。即如果按8小时/天的话，排期必须细分到50分钟的颗粒度；
• 有惩罚。项目延期交付连续两次当月绩效清零；每次约定好的ToDo未完成，每次扣100元；排期预留Buffer（即缓冲），绩效直接清零。

第二，以个人定位为抓手，让每个角色重新思考自己的定位。要求UI驱动产品进步，产品驱动业务发展，研发驱动产品发展。

比如问UI的定位是什么，研发的定位是什么，产品经理的定位是什么等等。

如果不做价值判断，不深入到实际工作，你可能觉得量化一切工作价值，加速员工进步和企业成长，是非常好的想法。

可当你深入局中后，你就会感受到“外行指导内行”的痛苦。

我们来看三个案例。

案例1：数据库扩容的价值论证

他们企业有一个数据平台，数据库空间不足，B君就向A君申请扩容。

B君反问道：“扩容的价值是什么？”

“如果不存储客户3个月的数据，而客户是有场景需要查询数据的，平台没有这个数据，那客户大就去别的平台查询了。”A君回复道。

B君说：“以你自己的判断，咱们一定要存吗？”

A君说：“那就不存。”

B君说：“那如果客户因为这个流失，你就要背这个责任。”

A君说：“这个我没办法背，正常情况下，咱们扩容肯定是更好的方式，但这确实就会有成本。”

B君说：“那你就要用数据证明扩容的价值是什么。”

一句话点评：他们的对话就像经典“鸡生蛋，蛋生鸡”的困境。领导评估成本与收益，用数据化衡量价值，无可厚非。但当价值显而易见，或证明价值的成本，远高于实现成本时，更需要领导敢于决策，敢于担责。

案例2：你被裁了

他们企业有两条业务线，原产品负责人走之后，只剩下A君跟另一个产品经理（暂且叫C君），B君就安排他俩各自负责一条产品线，进行产品战略分析（即战略方向，市场机会，产品赋能等）。其中C君负责出海相关产品的战略分析，A君负责抖音/快手的战略分析。

C君属于第一次做这类分析，他就基于产品功能等做了一次分析，结论是我们应该做哪些产品能力。

当他战战兢兢向B君汇报时，得到的回复是：“不行，我要的是有战略方向的东西，不要产品功能。”

第二次又分析了一个版本，重点集中在海外产品战略方向，再次汇报时，B君又说：“不行，你必须细化到产品功能上。”

第三次分析后，再次沟通时，彻底聊崩了，B君对其他下属说：“这产品做的分析报告像屎，不配待在这个团队，还影响其他人。”

于是，C君被裁了。

一句话点评：如果领导不能有效评估下属的能力范围，不能明确产出结果，也不给予有效支持，而期望下属产品经理，瞬间可具备战略级别的能力，那就属于“揠苗助长”。

案例3：我不干了

新入职的一名研发同学（暂且叫D君），刚刚准备转正，提交了对应的转正材料。

其中D君写：“和产品积极沟通需求，保障业务理解，提高研发效率”。

B君评论：“这种放在四海皆准的话就不要出现了，这是应该且必须的”。

D君写：“完成领导安排的任务，保质保量。”

B君评论：“除了领导安排的任务呢？如果领导没有任务安排可以做些什么事情帮助业务。”

D君写：“通过xx方式提高了系统查询效率， 解决了大量查询问题，代码质量提升。”

B君评论：“效率怎么评估的，代码质量提升怎么判断的，不要只写研发上的结果，这种质量提升怎么能带来业务上的结果，要多站在业务角度写。”

D君实在受不了，当天就提了离职申请。

一句话点评：领导对下属的预期，应符合其薪资等级，不能期望一个拿着1.5万工资的研发同学，可以实现3万的效果。

写在最后

PUA这个词最近几年成了热门词汇，它不仅适用于生活中（像麦琳对李行亮那样），也适用于工作中（一般体现在领导跟下属之间）。

我没办法准确给出PUA的定义，只能试着从被PUA者的心理感受上，尽量提出几个关键特征。

第一，对方占据“以爱之名”、“为了你好”的道德制高点，试图要求或控制你的言行举止。

第二，对方无法准确描述要求、期望，却对你的付出不停地进行否定，试图让你“变得更好”。

第三，对方不仅对你所做的事进行否定，甚至上升至对你这个人进行否定，让你产生了自我怀疑。

第四，对方对你有不切实际的期望，而这期望已远超你的能力范围。同时，还不给予你任何帮助，让你“自生自灭”。

如果你遇到的领导或伴侣，已经具备上述2条（及以上）特征，建议你赶快重新选择。即使现在的环境，对你并不友好，但保持身心健康不自杀是工作或生活的底线。