从选址到供应链：李力刚解码永旺的“谈判优势流失”

在零售业的谈判桌上，永旺超市用8年亏损7亿的代价，上演了一出跨国商业博弈的警示剧。这家曾以“日式服务”横扫广东的零售巨头，最终在与中国本土零售力量的对抗中节节败退。所有商业困局，本质上都是需求洞察与价值交付的错位。永旺的案例，正是这句话的鲜活注脚。

日式滤镜下的谈判困局

永旺初入中国时，凭借“十元均一”促销和日式商品矩阵，精准拿捏了90年代消费者对稀缺商品的渴望，这种“优势态度”让其快速打开市场。但随着中国零售生态剧变，永旺仍固守日式供应链体系，进口商品周转周期长达90天，远落后于盒马“凌晨采摘、当日送达”的敏捷响应。这种“资源准备”的滞后，使其在生鲜赛道上彻底丧失话语权。

在“谈判目标设定”层面，永旺陷入战略迷失。一边关闭亏损门店，一边重金打造长沙、武汉的“网红购物中心”，这种既要规模又要调性的摇摆策略，暴露了其底线设定的模糊。相较之下，山姆会员店以260元年费精准筛选目标客群，胖东来深耕区域市场构建社区信任，都展现出清晰的谈判目标分层。

中局博弈的致命失误

永旺在“谈判中期守局”阶段犯下两大错误：一是选址策略照搬日本模式，将综合超市扎堆核心商圈，月租数百万的门店沦为“为房东打工”的负资产；二是品牌重塑时丢弃“吉之岛”积累15年的IP资产，试图用“永旺”这个新品牌同时吸引高端与平价客群，最终陷入“谈判均势态度”中最危险的夹缝状态。

反观成功案例，奥乐齐用9.9元红酒颠覆价格认知，钱大妈以“不卖隔夜肉”重塑生鲜标准，这些企业都深谙李力刚所说的“说到/话术——问痛点，说重点”策略。当永旺还在用“全场十元”吸引价格敏感型顾客时，中国零售业已进入用瑞士卷定义生活方式、用免费修鞋构建信任的价值创造新阶段。

破局重生的谈判启示

永旺近期尝试通过数字化改造、布局食品超市等策略突围，但其根本症结在于未能完成从“工业化零售”到“人心经营”的思维转换。按照李老师的“先心情，后事情”法则，在胖东来的服务细节中展现得淋漓尽致：免费退换货、贴心导购、甚至雨天为顾客擦干购物车，这些“软需求”的满足才是区域零售的核心壁垒。

这场持续8年的商业博弈警示我们：跨国企业在中国市场的生存，既需要山姆式“硬科技”供应链能力，更要具备胖东来式“软需求”洞察智慧。正如李力刚所言，商业谈判的本质是价值共振，当永旺的日式情怀不再能唤起中国消费者的共鸣，其谈判桌上的筹码便已悄然流失。