打造隐性曲线的四项基本原则

1、“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。

误区:有很多企业没有意识到隐性曲线的价值，总是忽略组织建设。在业务良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。等到业务下滑，问题暴露出来，发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展，企业已经身处危机之中时，往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。

2.“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话5,那组练能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。

误区：在变革转型的时候，新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务，很多企业缺少方法策略，用力过猛，往往在变革途中，因主营业务大幅下滑，不得不半途而废。在后面微软的变革案例中，我们会详细分析微软是如何在变革中“开着飞机换引擎”，实现复兴的。

3.文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么？我问过很多企业家，答案比较统一，即最难改变的是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。

误区：很多管理者在进行组织建设的时候，往往会先从比较“硬”的模块做起，比如架构调整、绩效考核、人才盘点，但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲。

4.组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR(人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR是二号位，否则不可能有效果。这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。

误区：把对组织的重视仅仅停留在口头上，没有真正深入到实践当中。

很多老板经常对我说他们很重视组织发展，我就会问他们这样几个问题：

“你自己今年投入了多少时间在组织建设上？”

“公司投入了多少资金和资源在组织建设上？”

“你们公司HR的地位排第几？”

通过这几个问题，我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源，公司HR的地位也很低，只是充当支持服务的角色，那怎么可能做好组织建设？