《品类创新》成为第一的终极战略45【295】2023-6-4

《品类创新》成为第一的终极战略45【295】2023-6-4
5、新供应链

在实践中我们发现，供应链也会成为影响新品类创建的重要因素。

擅长运营高端家电的企业推出强调性价比的新品类，就需要企业建立新的以性价比为核心的供应链。否则企业会发现，立足于原有以高端品牌为核心的供应链体系，根本无法支撑高性价比的新品类。同样，以大众产品运营为基础的企业要推出高端产品，也会面临重现建立供应链的挑战，否则，很难在产品上支撑高端新品类的创建。

要打破组织的既有供应链和“协同效应”的思维惯性是艰难的，企业通常会从最大限度利用已有资源的视角出发，而不是从把握新品类的机会角度来思考和决策，最终导致新品类创建失败。

6、新资本模式

对于一些符合趋势、前景广阔的新品类，企业需要为新品类构建新的资本模式，用估值的方式通过资本市场获得更多融资。对于有一定实力的大企业来说，老的投资模式恰恰成了限制新品类成长的瓶颈。

如果一家上市公司发现 一个新品类机会，未来潜力巨大，同时需要持续投入大笔资金，那么大多数上市公司可能会陷入两难境地，因为连续的亏损会影响企业的利润和股价，从而带来各种压力。如果不投入，则会白白错过新品类机会。更好的做法是成立一家新公司，通过融资让新品类独立发展。

中国新能源汽车品类中，中高端市场目前由蔚来、小鹏、理想三个品牌占据领先地位，融资模式是三个品牌的重要优势之一，新融资模式确保它们在持续亏损的情况下获得足够多的资金，比如，蔚来成立以来亏损近300亿元，机会没有一个国内企业可以承担如此巨大的亏损。

7、新组织

新组织是新品类配称体系中的最后一环。 

新组织的最初形态可能是一个专门的、独立的小团队，然后可能会发展到一个部门，最后是整个公司。新组织确保了其他配称环节得以实现和有效的执行。

在最基本的层面，当新品类拥有一个专门的组织在运营，新的团队，新的融资模式才有可能实现。如果缺乏相匹配的组织，这些核心的配称环节都无法保障。

更进一步，当企业开创新品类的时候，企业倾向于利用现有的一切资源，这从运营效益的角度是合理的，但从构建新品类的角度，往往会令新品类走入一个误区。

例如一个长期聚焦与低端或大众市场的企业推出一个高端品牌，企业原有的资源如工艺、技术、人才、渠道等等都与新品类不匹配，如果新品类缺乏独立的组织，就会导致企业无法根据新品类的需要去匹配资源，而尽可能利用已有资源，最终无法真正确保新品类成功。

新的组织还有另一个优势，就是更有利于企业根据新品类发展的需要来设定独立的目标，考核机会和激励机制等。

最后，新组织还可以避免企业陷入老品类经营的惯性思维，从组织上确保企业实现真正的创新和突破。