充满 “道理” 的绩效管理

　　人类科学文化的进步，也改变了世界的经济格局！

　　一些企业缺乏内在的自我变革能力。环境一旦发生变化，企业变素识别系统的能力很弱，无法适时进行调整与变革，只能随波逐流，以不变应万变，最终导致企业组织整体失效，从而走向衰亡。

　　据著名零点调查公司提供的数据，68％的中国企业处于危机之下！但是78％的企业没有危机处理机制！危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。

　　从字面上看，“危机”中既包含“危”———危险和危难，也包含“机”———时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。

　　中国有一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。

　　2003年零售业的巨头沃尔玛，全球的销售额达到2563亿美元，2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，2002年和2003年连续两年在《财富》评选的美国最受尊敬的企业中排名第一。沃尔玛是目前美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。

　　沃尔玛的成功经验告诉我们，企业组织必须遵循三个基本前提假设：

　　1．组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。

　　2．组织以“人”为中心，既要强调人的心理需求与能力配置，更要强调团队的分工、合作与协同。

　　3．组织必须是有效率的。不同层级的授权、考评和激励制度的设计与实施，是组织有效性的可靠保证。

　　由此，我强烈地感受到，许多企业面临的问题，根源之一在于没有系统地理解战略与组织的关系，以及组织的功能与效率。一味地生搬硬套他人的模式，而忽略了自己的优势。为此，看似有“道理”的体制和变革，可是，就是没有效果。

　　我认为，企业的发展规模和发展潜力是由企业家的胸怀和胆识所决定的。但需要指出的是，要解决企业的诸多问题，企业家必须学会利用企业组织系统以图发展和创新。企业家必须对组织有更深入和全面的认识，才能协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾，有效地管理多变环境中的组织，发挥整体协同的优势，让有限的资源形成综合效应，全面提升企业的竞争力。

　　近年来，很多商场上的同仁见面时，在寒暄之后都会问：“你的团队‘绩效’了吗？” 或者是“KPI如何？”绩效管理一时成为“时髦”的管理。可是，有多少企业和企业家真正的发挥了“绩效管理”的效能？旧的制度一直在延续，旧的思想一直在“止步不前”，多年来传承下来的经营模式一直在“故步自封”……这一切看似有道理，可是无法改变自身被淘汰出局的命运。

　　在企业的绩效管理中，一个重要的观念再次提醒：有效果比有道理更重要！这也是我要探讨的核心观念之一。

　　很多企业的管理者做事情，一味的坚守着过时的标准、前提假设，在“有道理”的呐喊声中偃旗息鼓，败下阵来。有人做事情有规矩、有道理；有一些人道理做到了，但是效果失去。道理要不要？效果要不要？哪一个更重要呢？！

　　我们看一看如今的企业界。如今的企业经历了前所未有的变革，绩效管理被应用到企业经营中。绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的万能钥匙，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，中国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。

　　许多管理者在实施管理过程中，忽略了“效果”，而一味强调“道理”。那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？

　　绩效管理在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是如何与员工沟通绩效考核的结果。在这里，我想：要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被管理者认识、喜欢和使用，解除存于管理者心中的障碍。这就是我强调的：有效果比有道理更重要。使管理者愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助员工成为自己的绩效管理专家！

　　所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把管理者与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为管理者和员工的对话与互动，使问题在管理者和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在管理者和员工的互动中闪现光芒！

　　企业生存的关键是要有独特的业绩，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心技术是管理业绩。对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。

　　运用绩效管理，以此激发管理者和雇员的积级性，提高生产力，是许多管理者和实施者的梦想。然而许多管理者却走入了一个误区：

1.  没有实施有明确成果的业绩计划，并与清晰的业绩评估相结合；

2. 没有培育能与员工通力合作的组织，一味强调不信任的教条；

3. 没有建立管理者和员工间的合作项目，并达到良好绩效等等。

　　管理者正陷入一味强调“道理”的误区，而忽略了“效果”！

　　有的管理者在运用绩效管理时，非常严厉地监督他所在部门每一个员工的工作情况。他之所以这样做，也许是基于“你必须对这些人盯紧一点，否则他们会让你受不了”的前提假设。他苛刻的行为方式也许是出于为渴望成为未来经理的人塑造一个角色的目的，他的行为模式也许能鼓励其他人依照他的方式行事。但是，这种行为绝对不可能成为一般的管理前提假设而得到普遍的支持，这样做的结果充满不确定性，也就是说：缺少效果，强调道理。

　　绩效管理者可能会陷入处理员工的琐事的沼泽中，从而使自己变得鼠目寸光，看不见那些能够有助于他们获得更大进步的实际前提假设。整天忙忙碌碌而取得的单个任务的进展并不一定就会产生出战略的进展和实现全球目标的效果。如果员工在执行任务时毫无兴致，毫无满意和情感可言，那么即使工作做得很好，他们的心灵和精神也会与工作脱离，最终导致低效率。无论你向哪里看，都能看见这种情况。

　　一些人似乎并没有意识到他们在这个世界上经常运用的前提假设，他们的成功更多的是由于变化的和与市场需求相符的产品的结果，而不是对健康合理的前提假设进行深思熟虑的战略思考的结果。

　　NLP神经语法程式的前提假设为你的生活和工作带来最可能的变化，它主要体现在动机上，而不是在他人行为的结果上。尽管这些前提假设适用于所有的背景，适用于所有的人，但是只有在你选择相信这些前提假设，持续地善用它们，把它们作为你的思维指南和行动指南，它们才能真正为你工作。

　　对缺乏前提假设问题或者有意识地错误应用前提假设的后果进行思考是有价值的。如果使用得当，那么，确定的宇宙法则或前提假设每时每刻都可能产生出结果。

　　阿基米德证明了杠杆作用的法则。他有一句名言：“给我一个支点，我可以把地球撬起来”。当然，他的前提假设是：假如杠杆足够大，且在支点的准确位置上，那么它就能轻松地使地球从目前所处的宇宙位置上移动。如果你是在一个错误的位置上获得一个支点，杠杆作用就可能无效，因此，如果缺乏有关前提假设的知识，你就几乎没有任何可以使用的工具来移动任何物体的机会！因此，有效果比有道理更重要！

　　如同其他优秀的管理方法一样，NLP神经语法程式得到了宇宙的普遍规律和法则的支持。你可以依据目标或成果来检测这些NLP前提假设。

　　运用NLP神经语法程式的管理方法，可以更有效实施绩效管理；立足NLP神经语法程式的管理方法，可以让绩效管理更好发挥效能。

　　著名的管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说道：“创新起始于舍弃，它不在实施新措施，而在于舍弃的是什么。”