亚马逊（Amazon）人才管理机制概览

希望跟大家分享近期亚马逊的人才管理机制的阶段性调研成果。 整个分享分为两个部分，第一部分对亚马逊的人才管理机制重点元素展开介绍，本次主要关注总体价值（Overall Value）、晋升流程和人才盘点（Talent Discussion）——供大家对亚马逊人才管理元素有基础了解；第二部分分享我们对亚马逊人才管理机制的总体理解和洞察（我们认为亚马逊好在哪里）——试图理解其人才管理的总体逻辑，也希望以此激发讨论，促进我们对自身体系的思考。

名词解释：

为避免因翻译问题而产生信息误解，现对文中涉及到的名词进行统一的解释与澄清：

Overall Value：为“总体价值”，是基于绩效、潜力对员工进行的综合评价，并以领导力原则作为绩效和潜力评估支撑，总体价值结果与员工激励强应用。

Role Guideline：为“角色指南”，是针对每个角色（Role）或职务（Job）的不同职级所承担的责任和要求的描述(同时还有通用职级指南），角色指南目的是确保职级的应用在不同职务、组织和地域间是一致的。角色指南和领导力原则一起，共同成为亚马逊校准和保持招聘和晋升的高标准的基础底层机制。

Talent Discussion：为“人才盘点”。是管理者、管理者同级、管理者上级共同进行组织人才讨论的会议形式。亚马逊的人才盘点可以随时发起，包括多个主题，常见的主题包括：校准总体价值（Overall Value）、进行员工的优势与发展计划讨论、审阅未来晋升名单、晋升决策、关键角色计划、继任计划、组织健康度讨论、审核下级组织的盘点会结果等，在常规主题之外团队也可以视自己的需求建议和安排其他主题。

第一部分：亚马逊部分人才管理机制介绍

一、业务管理机制和人才管理机制总览

我们发现亚马逊的人才管理机制与其业务管理节奏较强耦合，且人才管理机制场景简洁清晰、逻辑一致；各个机制不是单独发挥作用，而是互相高度耦合、方向一致、形成合力，并产生持续的累积效应。

如果以最直观的管理年历方式展现亚马逊的各项业务管理和人才管理机制（见图1），可见其最主要的机制只有几个：1）运营计划（Operating Plan）、团队目标（Team Goals）及其复盘机制；2）针对员工的总体价值（Overall Value）评价（包含绩效和潜力）；3）晋升机制。

各项机制相互关系的说明：

运营计划与总体价值评价及人才盘点的关系：一方面运营计划输出的团队目标，与团队及个人目标强相关（所有的个人目标需与团队目标方向一致，层级越高团队目标在个人目标中的占比越大）；另一方面在人才盘点时，会基于运营计划所需的组织能力讨论人才储备和继任后备情况（类似：基于运营计划，需要增强AWS的能力，AWS目前只有10个总监级，接下来12个月要如何翻番等）。WBR/MBR/QBR（Weekly/Monthly/Quarterly Business Review）的参与人员与人才盘点参与人员一致，各团队的日常表现及结果产出都很清晰，让大家在人才盘点会议上有充分的信息输入。

Q1总体价值、年度调薪<I、晋升、晋升调薪<I的关系：总体上，年度总体价值评价与晋升各自有完整的流程。总体价值决定年度调薪<I（4月1日生效），晋升决定晋升调薪<I（4月1日生效），总体价值与晋升都通过人才盘点方式决策，参与讨论的人员大多一样，晋升讨论对参与讨论人的职级有要求（职级要等于或高于晋升目标职级）。

二、亚马逊管理机制简要介绍

下文中，我们将会对以上各项机制进行简要的介绍，但由于这些机制在发展过程中有迭代，因此下文内容重点展现最核心的部分。

1. 业务管理：通过运营计划、团队目标和高频复盘讨论机制将业务管理做到极致，对是否达成目标都非常清晰。

1）运营计划：亚马逊每个业务损益负责人（Profit&LossOwner）、职能负责人都要制定运营计划，复盘当年的目标达成情况，对齐来年的关键目标、策略及所需的资源（包括预算、HC数量）。运营计划促进公司上下对于关键目标达成一致，如果每个组织都实现了其可控输入指标，落实了其关键举措，那么全公司也将实现其整体目标。

2）运营计划的产生过程：各业务每年8-10月开始制定运营计划1（OP1），10-11月S-team评审。S-team会留出足够时间来审阅每个运营计划，通常持续数周，这也是各团队获得对计划的反馈的机会。基于运营计划1，次年1-2月调整产出运营计划2并落入系统。

各团队运营计划1和运营计划2汇总在一起会产出很长的目标和举措清单，团队会列出团队目标并落入系统持续追踪进展，这是团队承诺给公司他们要做的事情。S-team会从中选择他们想要关注的最重要的目标，形成S-team目标（S-team goals）（每年S-team goals稳定在500-600个左右）。亚马逊会滚动review这些目标。

团队目标需要落到个人目标中，亚马逊员工每年年初需与经理沟通确定个人年度目标。

3）运营计划的复盘机制：大部分业务有QBR/MBR/WBR（QBR/MBR 追踪团队目标进展，WBR看所有输入输出指标），由BU负责人、总监、财务BP、指标负责人一起开会review，指标异常需解释原因。在亚马逊，各级管理者都需关注运营细节（No task is beneath leaders），WBR会上如果指标有问题，指标负责人现场解释不清或反馈需要问下团队，就会在大家心中留下不好的印象。这种持续review让公司和S-team有足够信息来评估业务所处状态，判断这些目标是否在正轨上。

2. 总体价值评价：结合绩效与潜力，评价个人总体价值，并横向校准、拉齐标准。

1）总体价值评价维度：结合绩效与潜力形成员工的总体价值

总体价值是结合员工绩效、潜力、领导力原则对员工进行的综合评估；具体的评估维度在过去几年中发生了一些迭代和改变。

建立起OV评价框架早期，L4及以上员工总体价值评价由主管分别评价绩效等级（Performance Rating）、领导力原则（Leadership Principles）与成长潜力（Growth Potential），系统根据主管评价结果计算出总体价值，分为三等Top Tier (TT)、Highly Valued (HV) 和Least Effective (LE)。

2017年，为了简化考核动作、提升管理ROI，调整为主管综合考虑三个维度后直接给出总体价值结果。

2020年左右发现很多新进管理者还不能较好地跳过评价各要素而准确评价总体价值结果，带来一些评价/激励的问题，于是重新分为评价绩效（Performance）和潜力（Potential）两个维度分别评价，其中绩效从What和How两方面的行为进行评价，具体行为由主管基于每个人的角色和职级在领导力原则上的要求确定，分为7个等级；潜力主要考员工在多大程度上能够发挥更大的影响，及其对领导力原则的践行程度，分为4个等级；最终形成5个等级的总体价值（TT、HV1、HV2、HV3和LE，即将以往的HV细分为三个等级）

2）总体价值评价方式和过程：主要在人才盘点会上讨论校准

主管初步评估的结果需在人才盘点会上讨论、校准。校准由员工直线经理、直线经理的同级管理者、隔级经理一起开门讨论，隔级经理更上级的管理者（按需）审计分布结果或决策下层校准的未决事项。这需要各级管理者必须管一层看两层（甚至更多），同时不仅要了解自己团队的同学，还要了解横向其他团队的同学。整个讨论其实都要求各管理者站在整体大团队的视角去评价团队里的人，为大团队发现和发展人才。

亚马逊每年1月启动绩效评价，但要到3月初才能完成，主要是因为要花很长的时间来完成人才盘点。人才盘点每季度进行一次，年初这次主要是对齐总体价值标准讨论所有员工，其他3次主要对晋升人选进行review，Q3的会议也会轻量讨论总体价值（主要是看下趋势变化，并做出必要的管理动作或沟通）。关于人才盘点会的详细信息，将会在人才盘点环节详述。

3）总体价值评估结果及应用

①总体价值结果：经过人才盘点会的校准，将形成最终的个人总体价值结果，分为三等Top Tier(TT)、Highly Valued(HV)和Least Effective(LE)，50人以上团队一般需符合271分布要求[6]。

总体价值结果产生后，亚马逊规定仅由主管向员工传达绩效结果，并可用自己的语言传达人才盘点中对该员工的整体反馈，不能直接透露总体价值讨论信息或告知员工总体价值结果。

②总体价值结果的应用和影响：亚马逊没有年终奖，个人总体价值影响年度调薪和LTI分配、晋升、内部转岗和汰换等。

调薪：亚马逊通过“全员持股”（除中国L1-L3外，所有员工都有LTI）和“高LTI低现金”策略，将个人总体价值与公司长期发展（公司股价）绑定。亚马逊年度调薪窗口期一年一次，每个人的调薪根据其总体价值确定其在Total

Compensation Range的区间以决定调薪。若员工在较近的时间段内同时发生总体价值评估和晋升，则采纳晋升后的职级的TC Range，同时可能对基于原职级的总体价值结果进行调整（例如下调一个等级）。大部分时候调薪严格基于目标职级TC Range及员工绩效匹配形成，若员工当前薪酬已经高于目标职级区间，则晋升不一定会带来薪酬增加。

汰换：基于最高标准（Insist on the Highest Standards）和选贤育能（Hire and Develop the Best）原则，亚马逊有每年淘汰6%-7%的要求，汰换率可能会成为S-team目标。在人才盘点讨论中，对LE的同学需要说明后续处理方式，如果要汰换则会启动淘汰流程（并不是所有LE都会汰换），日常通过季度人才盘点讨论决定要淘汰的同学也会即时启动。

4）组织绩效管理与个人总体价值的关系

亚马逊不做组织绩效评价，通过团队目标与个人目标及绩效评价的关联，直接评价和激励个人持续努力。

团队目标达成情况对个人评价的影响：在一年一次的总体价值评估周期中，主管会基于期初设定的目标完成情况进行评价，如果团队或业务整体表现不佳，越高层负责人在其个人评价时越受影响。但亚马逊也不会因为团队目标结果不好就直接给业务负责人打低绩效，因为亚马逊不仅关注团队目标的结果，更关注这个结果的原因。如果是因为市场因素导致的卓越并不是真正的卓越，所以对于团队个人的评价会综合看团队目标的达成情况及达成过程因素。

“亚马逊在运营管理中有很多对组织的review，QBR/MBR/WBR，最后有业务单元的OP1/OP2。团队在整个一年中是否达成目标非常清晰。因此，团队和个人在一年中会不断被提醒并有动力做好。但所有这些会议都不会给各组织一个正式的评级。你并不想惩罚一位具有很高潜力的明星个人贡献软件工程师，他碰巧在一个当年表现不好的业务，因为这并不是他的错。如果一个团队/业务表现不好，高层管理者会面临更多审查。”——Colin

团队业绩对激励分配资源的影响：部门业绩不影响部门激励资源分配，只影响部门负责人的总体价值结果（做得好的业务负责人在总体价值讨论时占优势，做得不好的业务负责人可能被调岗或汰换）。据Colin介绍，亚马逊各团队获得所需资源都是通过OP1/OP2来实现，在OP1/OP2评审中，“S-team更倾向于同意那些已经证明他们可以兑现目标承诺团队的财务预算和目标计划”。而团队股权/现金激励资源主要基于团队的薪酬总包及各地区的薪酬对标标准和调薪水平，“OP1/OP2不关联股权/现金激励（团队激励资源包）”。

3. 晋升机制：主要基于人才盘点在业务内对齐标准并决策，一定级别以上的Tech人才引入技术评估。

1）晋升窗口

亚马逊的晋升评审每季度一次，其中L7及以上的晋升仅在Q1、Q3。上级会提前和员工做充分的职业规划沟通，明确晋升的预期，并调整任务分配，安排达到下一层级标准要求的工作内容以支持员工的晋升。到晋升评审期，上级会依据角色指南（Role Guidelines），结合岗位的Level定位判断员工是否达到晋升的要求。

2）晋升评估方式和流程

亚马逊的晋升流程经过多次迭代，主流流程主要有以下两种：

①以人才盘点的方式讨论决策：直接上级提出建议，直接上级的同级提供信息输入，隔级上级承担最终决策责任，多方视角的信息对齐保证了人才决策质量。评估主要参照角色指南（主要从工作的责任、性质、解决问题的类型来描述，包括：模糊性/独立性、工作范围、影响力、执行、复杂度、经验几个维度）、并综合考虑绩效和领导力原则表现，无晋升率的限制，由隔级管理者承担最终审核的责任（高阶技术IC由技术线管理者负责）。在晋升讨论中，大家先阅读Promotion Paper，由上级阐述晋升理由及Peer Feedback，然后进入到Calibration Panel，大家开始提问、挑战。参与评审的Leader共同商讨，明确是否赞同晋升的理由。

②隔级管理者直接决定：2018年后，为了节约管理成本，亚马逊取消目标L5及以下的人才盘点要求（认为员工最终都可以晋升到这个职级），可以由隔级主管审核决策（需提交的材料不变），在具体的评审流程上可以由各业务自行制定细则（如是否通过投票进行决策、投票通过率等）。

③针对技术类员工的附加技能审核：技术类L6及以上IC的晋升，在人才盘点外，还需预先通过TPA（Technical Promo Assessment）审核。TPA由其他团队的高阶技术背景员工完成，主要审核晋升候选人的工作是否证明具备晋升到下一职级所需的技术或科学能力，TPA的评估结果将被纳入到经理最终提报的晋升材料中作为参考。TPA需要员工的经理、一名指导者（Advisor）和1-2名评估员（Assessor，L6要求1名，L7+要求2名）三方进行会议沟通，由经理介绍情况，评估员负责撰写报告并在过程中可向经理或指导者了解情况，评估员提交报告后，指导者最终审核通过。

④针对技术类员工的委员会（Panel）：Panel这种形式是亚马逊于2013年制定了针对SDE L6升L7的晋升流程产生的，即由特定技术人员组成评审小组（称为panel）进行评审，确保能够对技术能力进行合理的评估，且能够在一定程度上集中控制通过率。2018年对晋升流程进行简化后，大部分业务已取消panel，只有operation和consumer两个业务仍旧保留panel。

3）晋升结果的应用：员工晋升成功后，会在一定范围内发布公告，并有相应的晋升调薪。另外，上级会给晋升者正式的反馈，阐明优劣势及待发展项。

4）管理者在晋升中承担了重要的责任，负责推动整个晋升流程。亚马逊的晋升流程中，管理者需要起到非常重要的作用。对于有晋升预期的员工，上级需要提前明确员工的预期晋升时间，并基于此逆向工作调整员工的任务分配，安排达到下一层级标准要求的工作内容以支持员工的晋升（针对技术员工，管理者或者员工自己也可以向TPA申请work planing，会议由TPA的assessor、员工本人、员工上级参加，会上会帮助评估当前的工作安排能否支撑晋升到下一层级，并给出为了达成晋升预期的工作安排建议，以更好的支持有晋升计划的员工达成目标）。晋升窗口时，上级需要决定是否提报员工，并准备员工的Promotion Paper，内容包括员工的岗位责任，为什么认为达到了下一个层级的要求（工作的复杂度、对组织/业务/他人的影响）、业绩表现、领导力原则表现等。同时，上级还需要找到与晋升的目标职级同级或更高级别的相关peers（有同事，内部客户和内部利益相关方），收集对是否支持该员工的晋升做出反馈（应有4-6个peer feedback），tech角色的还需要推动TPA评估的进度。评审时，也由主管进行情况的陈述，并回答问题。晋升通过后，员工才会被反馈。

4. 人才盘点：领导团队就人才发展开展讨论的一种形式，可有多个主题。

1）人才盘点的定义与起源

前文提到总体价值评估和晋升评估中的人才盘点是管理者讨论团队人才、为人才发展决策提供参考，从而支持其业务战略的会议。这些讨论可以涵盖许多主题，并将根据组织的当前需求为不同的人才决策提供信息[3]。

人才盘点作为一种讨论工具，可以随时进行，不以集中的人才管理进程和时间安排为必要条件。亚马逊鼓励企业管理者和HR定期在其组织内开展人才盘点，根据业务需求确定盘点的频率和关注点；并认为人才盘点应该成为更有效的领导力讨论工具，而不是管理负担。

2）参与人才盘点的角色及其定位

根据不同的主题，亚马逊的人才盘点参与的角色有不同。通常来讲，在员工直线经理、直线经理的同级管理者、隔级经理间开展人才盘点，能够确保参与的管理者有必要的信息输入和假设来做出人才决策（例如，对绩效标准的校准、对跨团队潜在机会的发掘等）。直线经理和隔级经理的角色主要是Calibration（校准）和Context（提供背景信息）。校准不是简单的群体投票决策，校准讨论的目的是让每个经理都能够具备决策的适当信息，基于对“the bar/标准”的一致理解，在团队间做出公平和可信的决策。

在隔级经理之上的层级，盘点假设管理者了解他们的人才队伍，对决策进行过校准，并正在采取行动；例如，绩效不合格者得到了积极培训，优秀员工（Top Talent）得到了积极发展。隔级经理以上的管理者的角色主要是Audit（审计）和Visibility（看见），在更大的范围内拉通审计人才评估和管理的发现，并使可能存在的问题浮现出来并采取行动。

3）人才盘点的主题

亚马逊人才盘点的主题整体可以分为六大模块：关于总体价值的讨论（总体价值的主题可以再细分）、关于晋升的讨论、人才规划、关键角色计划、继任计划与组织健康。

①总体价值的讨论：关于总体价值的讨论可以分为三个主题：校准“The Performance

Bar（绩效标准）”（对团队内绩效标准达成一致，并对）、审计总体价值（隔级经理以上的负责人对总体价值结果进行查阅和审计）、针对总体价值开展行动（针对员工的的总体价值结果制定分工和发展计划等）。

②关于晋升的讨论：甄别潜在晋升候选人，并对其晋升准备度进行讨论；也会利用该场合甄别合适的项目、机会和角色，以支持员工的晋升发展。

③人才计划中的员工优势和成长理念：讨论团队工作分工等内容，发挥团队整体优势。

④关键角色：基于业务计划梳理关键岗位，确保招聘或保留合适的人才，以实现既定的业务目标；

⑤继任计划：指为现有岗位储备后任者的计划。明确哪些管理者能够在当前或者未来承担组织中的领导角色，对没有继任者的角色制定应急计划；对管理者提供有目标的发展计划，以帮助其成为目标角色的继任者；

⑥组织健康：对人才梯队和人才结构关键指标进行研讨，制定规划；这些指标包括主动/被动离职率、绩效不达标者培训通过比率、晋升率、当前职级停留时间、司龄、headcount增长、管理宽幅和层级、管理者与员工的比率、领导者的地域分布等。

4）以总体价值为例的人才盘点会形式

①准备工作：

员工直接主管在系统中对员工的绩效和潜力进行评价，生成总体价值结果，同时收集该结果的证据：包括客观数据（如SDE的代码的数量与质量数据、该员工处理过的TT数量与质量、帮他人做过多少code review等）、Peer feedback、其他示例。

HR负责与隔级主管确认会议目标、参会人员、会议日程并准备材料，包括校准数据表（包含员工绩效等级、潜力等级、管理者评语及他人评价等，并提前发给相关方）、预期的和实际的结果分布、角色指南、排序或其他数据表格等。

②参会人员：HR需要和部门负责人（VP/Director）去确定哪些下级管理者需要被邀请参会。创建一个出席表，里面包括参与人姓名、级别。将出席表按随着讨论日程会发生新入场或退场的人员情况进行整理，这样随着逐层review或校准员工，特定人群需要从会议退场。

③总体价值校准讨论的细节过程：

在一个L8的亚马逊总监与他的所有D的会议现场，L8或者HR会将一张汇总的Excel表进行投屏，先筛选出某个级别的TT进行讨论，讨论到某个团队的TT时，可展开表格中的Notes列由主管进行阐述（简明扼要，一般不超过3分钟），主管来介绍你团队的同学，比如：名字，工作角色，去年主要达成了什么目标，从领导力原则的维度来看有哪些强项、弱项，以及基于这些我的评分是什么。

之后会开展讨论，大家可以表达赞同，如果有不同观点也可以辩论，在一来一往中对齐标准；其次筛选出该级别的LE进行讨论，针对LE的讨论会比较激烈，因为没有主管希望自己的人被评为LE造成流失风险，所以会奋力为员工辩护，最后会讨论中间人群的edge cases，如果没有edge cases，则快速过。

对于一个200人左右的团队，可能需要开一整天严格的、冗长的讨论会。一开始，团队中所有的经理级别都参会，从最基层的员工开始讨论；之后随着一层一层往上讨论，较低层级的经理可以离开。

④会议产出：针对不同的主题需要有不同的产出，针对总体价值校准，对应应有的产出为符合比例分布的员工OV结果与针对每个员工的发展建议。亚马逊要求OV比例必须符合分布，因为这是一条明确的规则，由上至下都严格遵守，如果有不符合比例的情况，会被挑战管理能力是否不足，连这么明确的规则都无法达到。

第二部分：我们对亚马逊人才管理机制的整体理解和洞察

在对亚马逊评价与激励机制的持续学习和对标中，我们感受到亚马逊的整套机制非常简洁清晰、逻辑一致。亚马逊管理场景精简，选择最重要的管理场景做深做透，去除一切非主线的冗余动作；各个机制不是单独发挥作用，而是互相高度耦合、方向一致、形成合力，并产生持续的累积效应。这一些系列机制有效促进了员工为客户创造价值的行为，导向公司长期成功。我们尝试用飞轮的方式来理解这套体系是如何有效运转、相互促进、形成闭环的：

标准、评价机制和薪酬回报是核心驱动因素，并通过公司长期成功加速：亚马逊评价与激励体系以反映公司核心价值导向要求的领导力原则（Leadership Principle）和角色指南（Role Guideline）为起点，并作为人才管理的基础，在招聘、发展、评价、回报等场景中反复应用、强化。通过统一的评价决策机制（人才盘点Talent Discussion）持续做功，可以有效对齐大家对标准的理解，并评价出符合标准的人才。合理的评价结果直接用于薪酬激励上，让更符合标准的行为获得更多回报，进一步强化员工的行为。进而导向公司长期成功，员工也能从中获得更高收益，被更好激励。

1. 亚马逊以领导力原则（Leadership

Principle）和角色指南（Role Guideline）作为人才标准，反映了为客户创造价值的具体要求，并在所有评价场景中统一应用。在亚马逊角色指南的介绍中提到：角色指南和领导力原则是最基础的机制，帮助校准并保持了招聘和晋升的高标准（This guideline and our Leadership Principles are all foundational mechanisms that help us calibrate and maintain our high bar when hiring and promoting）。日常评价场景（招聘、晋升、总体价值评价）和发展场景（Forte反馈、一对一沟通反馈）中，都应用这套标准，以持续筛选和发展符合标准的人才（Hire and Develop the Best），并清晰传递给员工。

2. 在各个管理场景中采用同样的评价方式和一以贯之的标准，持续对齐并强化标准，提升人才决策的质量，保证评估的一致性、连贯性，并有累积效应。

以上的人才评价标准贯穿于亚马逊的招聘、绩效、晋升等一系列人才管理环节中。一方面保证在组织规模扩大的过程中维持标准的一致和统一，另一方面人才的评价主体和方式是一脉相承的，各项管理动作不会割裂。例如招聘环节通过抬杆者机制（Bar Raiser）最大限度地将每个候选人的工作内容映射到一套准则上，做出基于数据的招聘决策；避免了依赖少数几位有天赋的面试官，而是通过一套可传授、可扩大规模的机制流程实现招聘高标准。

通过人才人才盘点串联起绩效、潜力、晋升等一系列人才管理动作，不断识别和激励达到了高标准的员工，通过这种机制传递并强化人们对人才理念和标准的认知，且这种机制随组织规模扩大仍旧有效。同时，不同主题的人才盘点都是由同一群人闭环在业务内完成，也更利于从业务及组织需要的视角出发，全面的评估员工的价值贡献（而非基于序列的专业能力）。对员工来说绩效、晋升与未来发展的讨论是一脉相承的，各管理动作和评估维度下得到的反馈的导向也更加一致。

这套机制能够得以有效运转的背后，是亚马逊整套闭环的管理机制：通过Operating Plan（OP）、Team Goals和高频复盘机制如Quarterly Business Review（QBR）/Weekly Business Review（WBR）等，在业务讨论场景中创造很多机会互动，帮助对跨团队的人才有所了解，为人才盘点中的同伴反馈（Peer Feedback）创造基础；在HR机制领域，通过Bar Raiser + Debrief、季度人才盘点等机制，持续践行对人才标准的讨论和对齐，促进整体一致，避免职级变水或不一致等情况的发生。

3. 员工加薪和股票授予直接根据总体价值（Overall Value）评价结果确定，只有契合人才标准才能获得高评价，从而获得更高薪酬回报；同时亚马逊员工的薪酬只由基本工资和股票两部分构成，因此股价增长是员工报酬的另一个重要决定因素。亚马逊坚信衡量公司成功的根本标准就是股东价值创造（we believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term），亚马逊通过股票激励使员工利益与股东利益一致，并基于股价每年增长15%的假设制定员工的目标薪酬。在亚马逊薪酬机制下，员工非常清楚只有不断契合公司人才标准、并为公司长期成功做出贡献才能获得薪酬回报。

4. 亚马逊强调“Managers manage”，通过机制推动管理者必须承担管理责任，将管理动作做透。人才盘点机制下，管理者必须在日常收集对团队同学、甚至跨团队同学的实际工作情况和反馈信息，才能在讨论中提供足够的信息输入，为团队争取合理的结果。在晋升场景下，主管也要提早提出对同学未来的晋升计划、并为同学准备晋升材料且当场答辩。

结合亚马逊的评价与激励机制特点及我们的现状，我们认为在HR各方面工作中，评价和激励是学习亚马逊杠杆率相对较高的切入点。预计用2年时间逐步实现对标学习亚马逊评价与激励机制的建设，具体从以下几方面着手：

1）简化管理窗口，从总部员工开始，将目前相对分散的评价与激励动作进行整合，提高管理效率，推动评价与激励的机制闭环。

2）学习人才盘点（Talent Discussion）机制，将讨论和评价做深做透，坚持统一的体系持续运转来产生累积效应。

3）长期学习亚马逊的领导力原则（Leadership Principle）和角色指南（Role Guideline），统一人才评价标准，传递给各层管理者和员工。

FAQ：

1.亚马逊的团队目标如何落到个人目标上？亚马逊目标管理与OKR有什么不同？

亚马逊是先有运营计划（OP)和团队目标(Team Goals)，再逐步落到个人目标上。亚马逊的运营计划（OP）落的组织层级比较深（小的STL团队和职能团队也会有），制定的过程是一个自上而下、自下而上，再自上而下生成的过程：先自上而下有一个高阶指引明确大方向；然后自下而上逐层写和逐层review运营计划1（OP1）及对应的团队目标（Team Goals），直到S-team层面review会有一些反馈和修改建议；最终修改确认的运营计划2（OP2）及对应的团队目标，会自上而下传递和逐层调整确认。

团队目标与个人目标的关系：亚马逊每年年初员工会与经理对齐个人目标，个人目标既包括团队目标也包括个人目标（比如团队建设目标和个人在领导力原则上的成长目标等），层级越高的管理者，团队目标在其个人目标中的占比越大。即使是个人贡献者，其目标也要跟团队目标方向是一致的。这个目标定好之后过程中也会调整，年度评价时经理会参考目标完成情况进行评价，在人才盘点（Talent

Discussion）讨论总体价值（Overall Value）时，经理会通过事例说明这个同学今年完成了什么目标，表现怎么样。团队目标与团队负责人的绩效评价不是直接线性关系，会考虑团队目标完成或不完成是内部原因还是外部原因。

个人目标是否落到系统：亚马逊有Personal Goal的系统，在2017年前要求所有人年初在系统填写目标，2017年之后不再强制要求，由各团队自行做管理要求。据了解，有的团队完全不用这个系统；有的运营团队直接用OP2的定量指标做WBR追踪；有的团队会要求每个人在系统上填写目标，但不一定会过程中即时调整；比较极致的会要求在系统写目标，在年度总体价值评价讨论前，会让员工写一下目标完成总结便于经理去讨论校准（这种比较少见，多数还是主管准备材料）。

亚马逊团队目标与OKR的区别：我们目前理解亚马逊不同的地方在于，一方面亚马逊更看重可控输入指标而不是输出指标，坚信只要输入指标达成了输出结果好是自然而然的事情；另一方面，亚马逊从下到上各层管理者都看得特别细，S-team目标有大几百个，基本都是可控输入指标。但本质上都是目标管理的闭环管理体系。同时，也有业务形态的差异，亚马逊的业务逻辑非常清晰，需要强运营管控来实现盈利目标；而谷歌等采用OKR，更多是需要创新，有很多探索/不确定、很艰难的事情，所以通过OKR定挑战目标来实现。

2.亚马逊的晋升窗口为什么每个季度都有？

亚马逊一年四次晋升窗口，更多体现了其人才发函理念是“员工达到下一级别，就及时给到认可和激励“，但其组织达到这个状态背后是有一整套管理体系支撑。比如每年亚马逊的人才盘点会上有一个主题是晋升展望，会讨论哪些员工要在什么时间晋升，然后按照这个节奏推进该员工的发展。期间，管理者要为员工安排符合要求的工作，观察他的发展，到预定晋升的窗口期再去查看，所以对员工是牵引和发展角度的。

虽然有四个窗口，但并不会晋升很快或标准很严格。所以对人的发展里面，晋升是从长期视角发展人的过程，而不是关注晋升评审时点的决策。所以这种管理机会也不会造成水化，会严格管控标准。

3.总体价值（Overall Value）评价维度换了好几次，背后的原因是什么？

亚马逊的总体价值评价方式和维度随着公司的不同阶段和管理者以及人才发展的情况，在持续迭代，但其本质的理念一直没有发生变化，始终关注员工的绩效、潜力和领导力原则的表现，以体现其中长期的价值贡献。

总体价值早期有三个维度，Performance、Leadership Principle和Potential，分别评价三个维度后计算出总体价值；到2017年觉得这个模型有点复杂，从简化的角度做成直接形成总体价值结果，但前提条件也是经过多年对已有模型的运用，对什么标准适用于什么样的总体价值等级已经相对形成习惯了，为了简化就让主管直接打总体价值。

从2020年-2021年左右又拆分了，我们了解到原因是随着不断有新的管理者加入，大家对领导力原则和原来的那一套用几个维度形成总体价值的结果其实理解没那么深入，所以大家对标准理解不太一致。

2021年，将总体价值等级中的HV又区分了3档，形成TT-20%，HV3-15%，HV2-25%，HV1-35%，LE5%的结构。这一变化的原因我们没有正式信息，据亚马逊管理者反馈，这一变化主要跟薪酬体系有较大关系。亚马逊的薪酬会在早期去授予2年之后的股票，也就是当年总体价值与2年之后的收入有强关系。在2年后计算薪酬时，会基于之前授予的股票数目在当期的价值，再加上现金薪酬，综合计算总薪酬。所以会让亚马逊员工的薪酬虽然能在市场上有一定的竞争力，但是比较难有超额的收入。当亚马逊股价一直在增长时，问题并不明显，但在2019、2020年左右，股价的涨势没有之前那么快了，这时对于绝大部分HV的同学来讲，2年之后收入是有可能下跌的，收入的市场竞争力就会出现问题，所以亚马逊决定将HV细拆，HV中好的人能够尽可能的有一些机制匹配给他合适的薪酬，HV里偏弱的还可以保持原来的策略。另有一说是2020年亚马逊自然离职率降低，从成本控制的角度考虑将HV这一档更加细分，管理者不再有较大的灵活度决策员工的薪酬；内部也获得一些反馈和声音。