《创始人：新管理者如何度过第一个90天》读书笔记
《创始人：新管理者如何度过第一个90天》
“开创良好势头
每一个陷阱都让受害者陷入恶性循环中（见图I–2）。如果在一开始没有能够以正确的方式学习正确的内容，你可能早早地就做出了错误的决策，伤害了你的信誉。之后，因为他人不再信任你的判断，想要了解你需要知道的东西会变得更加困难。你需要花费大量的精力弥补之前的失误，而境况继续螺旋式下降。
图I–2 角色转变期的恶性循环
以正确的学习为基础而做出的良好初始决策能够加强个人信誉的建立。随着他人对你的判断力信任的加深，你学习的效力会加强，也将具备在困难问题上做出良好决策的能力。
图I–3 角色转变期的良性循环
职务晋升
每次晋升，你的视野都会扩展，以容纳一个更宽维度的事务和决策。所以你要在新岗位上取得并保持一个高层次的视角。
为什么你的位置越高，决策的游戏变得越激烈，政治性也越强。那么，对你来说，更为有效地建立和保持同盟者就显得至关重要。
想要克服这些障碍、成功加入新公司，你应当关注于新员工入职方面的四大支柱工作：熟悉业务、联系利益相关者、实现期望的一致性和文化适应。
招聘像是恋爱，而雇用却是婚姻。正如大卫所学习到的，新聘用来的领导者很容易认为他们拥有比实际更多的自主权。如果他们在这样错误的设想之上采取了行动，就很容易引发不必要的阻力，甚至使自己脱离轨道。
还有一点，除了上司的期望，还要理解并且将重要支持者的期望考虑进来，这也非常重要。比如，如果你在一个业务单位工作，就要关注公司总部财务部门的关键人士。如果他们可能会影响你会怎样被评估和奖励的话，这一点尤为重要。
表1–2 入职清单
当心那些想要拖你后腿的人
自我准备清单
1. 如果你获得了晋升，你在平衡广度和深度、委派任务、产生影响、进行沟通和展现领导力方面需要做到哪些？
2. 如果你要加入一家新的组织，你将会怎样熟悉业务，认识并与重要利益相关方建立联系，明确他人对你的期望，并适应新的文化？在适应新环境与尝试改变之间怎样才是恰当的平衡？
3. 是什么使你在目前的职业生涯里取得了成功？仅仅依靠这些优势你还能够在新岗位上继续成功吗？如果不能，你需要开发的关键技能有哪些？
4. 你的新工作中有没有这样一些对于成功来说非常重要的方面，但是你却不想去关注？如果有的话，为什么？你要怎样弥补你可能的盲点？
5. 怎样才能保证你在心理上做好角色转变的准备？你可以从谁那里获得建议和咨询？还有其他什么活动能够在这方面为你提供帮助？
入职新组织的领导者们必须关注学习和对新文化的适应。不这样做的话，他们可能会遭受“器官排斥综合征”（新领导者相当于新的器官）在组织上的同等表现：他们所做的事情触发了组织的免疫系统，自己被作为外来者成了被攻击的对象。即使是在你被明确地聘用来引入新办事方式的情况下（例如“整顿转向”情境下），你仍然要学习组织的文化和政治，才能将你的方法社交化和定制化。
确定获得洞察力的最佳来源
你将会从各种类型的“硬”数据中学习，比如财务和运营报告、战略和部门规划、员工调查、媒体报道和行业报告。但是为了做出有效的决策，你还需要关于组织的战略、技术能力、文化和政治环境的“软”信息。获得这些信息的唯一方式是与掌握关键知识的人交谈。 谁能够为你的学习投资提供最佳的回报？识别最有希望的来源可以让你的学习既全面又高效。要记住的是，你需要听取组织内部以及外部关键人士的意见（见图2–1），与拥有不同视角的人交流将会加深你的洞察力。具体而言，它会帮助你转换外部现实和内部视角，解释沟通层级顶端的人和一线的人。
图2–1 获得洞察力的信息来源
最有价值的信息来源可能是以下这些：
• 客户。外部和内部的客户怎样看待你的组织？你的最佳客户怎样评估你们的产品或服务？你们的客户服务做得怎么样？如果是外部的客户，他们如何比较和评价你们和你们的竞争者？
• 供应商。供应商也能以客户的角色为你提供他们对于你的组织的观点。你还可以了解到管理质量和客户满意度的内部系统的优点和不足。
• 分销商。通过分销商，你可以了解到产品移动物流、客户服务以及竞争者的实践和产品，你还能了解到分销商自身的能力。
• 外部分析师。分析师能够提供一个对于你所在公司的战略和能力以及你的竞争者的相对客观的评估。分析师还对市场需求和行业的经济健康状况有一个广阔的整体视角。 不可或缺的内部信息来源有：
• 一线研发和运营人员。这些人负责开发、生产或交付你们的服务。一线员工能够让你熟悉组织的基本流程和与重要外部支持者的关系。他们还能够展示出组织的其他部分是如何支持或破坏一线工作的。
• 销售和采购。这些人员和客户服务代表、采购员工一起，直接与客户、分销商和运营商进行互动。他们往往会有关于市场趋势和即将发生的改变的最新信息。
• 员工。与财务、法律和人力资源等职能部门的主管或重要员工交流。这些人员具有专业化且关于组织内部工作的十分有用的视角和观察。
• 综合人士。综合人士是那些协调或者推动跨部门互动的员工，包括项目经理、工厂经理和产品经理。你可以从他们那里了解到公司内部的各个环节如何运作、各个部门如何协作。这些人还能够帮你发现真正的政治层级，以及确定内部冲突所在。
• 资深老员工。
第三章根据实际情境调整策略
使用STARS模型
STARS是领导者常常会发现自己身处其中的五个常见业务情境的缩写词，这五种情境分别是：“初创启动”（Start-up）“整顿转向”（Turnaround）“加速增长”（Accelerated growth）“重新组合”（Realignment）和“保持成功”（Sustaining success）。STARS模型分别概述了各种情境下的特点和挑战：开创企业，把企业拉回正轨，应对快速扩张，重新激发一个曾经领先但当前面临严重问题的企业，继承一家表现良好的组织并要把它提升到下一个层级。
第四章通过沟通取得成功
请记住，你与上司关系的性质应该基于你在组织内的级别和你所面临的业务情境。你所处的层级越高，你可能拥有的自主权越大，在你和你的上司位于不同地点时尤为如此。在你得到了获取成功所需资源的情况下，缺少监督可能是一件好事；但是如果你给自己找了足够多的、致自己于不利之地的麻烦，这也可能是一件坏事。
沟通的基本注意事项
• 不要离上司太远。如果你的上司不主动来接触你，或者你和他的互动让人难受，你需要主动地去接触他。不这样的话，就可能造成严重的隔阂。定期地与上司交流，要确信你的上司知道你所面临的问题，你也知道他的期望，特别是它们是不是发生了改变以及怎样改变的。
将你的团队成员列在第一栏里。然后评估你在与每个人的五轮对话中所处的位置。圈出你的优先工作项目。
表4–3 你和团队之间的五轮对话
波浪式进攻
第一波改变的目的就是要保障早期的成功。新领导者制订早期的计划，以建立个人的信誉，构建重要关系，并确定及达成容易实现的目标——组织业绩中最有望短期改善的机遇。做得好的话，这个策略能够帮助新领导者建立良好的势头，并深化他的个人学习。
第二波改变通常针对更根本性的战略、结构、制度和技能问题，来重塑这个组织，实现组织绩效中更深入的改进。但是如果你没有能够在第一波中保障早期的成功，你就没法来到这个位置。
图5–1 一波波改变
表5–1 有问题的行为模式
引领变革
当你确定你拥有以下关键的支持性条件时，直接实施会在改变工作上发挥良好的作用：
• 意识。大部分人意识到了改变的必要性。
• 诊断。你知道需要改变什么，为什么需要改变。
• 愿景。你有一个具有说服力的愿景，以及一个坚实的战略。
• 支持。你有充足的得力同盟来支持你的实施。
图5–2 管理变革的诊断性框架
设计组织架构
图6–1中针对整个业务的情况进行了阐释，你需要做的是关注于你负责的部分。“开放”的部分是指组织开放性面对的那些事实（也就是它们影响且被影响的那些要素）。这样的事实包括：①外部环境的关键参与方，如客户、分销商、供应商、竞争者、政府、非政府组织、投资商和媒体；②内部环境，包含风气、士气和文化。所以领导者在架构方面的选择必须将组织放在一个能够应对并且塑造外部和内部环境现实的位置。
图6–1 组织架构的要素
• 战略方向。组织的使命、愿景和战略。
• 结构。人员在单位内是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。
• 核心流程。通过信息和材料的加工来增加价值的制度。
• 技能基础。组织中关键员工团体的能力。
准备开始
修正一个组织的不一致性就像是准备一次远航。首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。然后，你可以找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。在整个旅程中，你都要提防没有标示出来的礁石。
确定战略方向
战略方向包含了使命、愿景和战略。使命关于将要实现什么，愿景关于为什么员工会有动力来做出高层次的表现，而战略是关于为了完成使命，资源应当怎样配置、决策应当怎样做出的问题。如果你牢牢记住这些什么、为什么和怎样的问题，在关于使命是什么、愿景是什么和战略是什么的辩论之中你就不会迷失。
关于战略方向的一些根本性问题涉及组织将会做什么，以及更重要的，组织将不会做什么。所以应关注客户、资本、能力和承诺：
• 客户。我们将会继续服务于哪一些现有的外部或内部的客户？我们的价值主张是什么？我们将退出哪一部分市场？我们将进入哪一部分新市场？何时进入？
• 资本。对于那些我们将继续保留的业务，我们会对哪一些进行投资，又对哪一些进行撤资？还需要哪些额外的资本？何时需要？这些资本将从何处来？
• 能力。我们擅长什么，不擅长什么？我们可以利用什么组织能力（比如一个强有力的新产品开发组织）？我们需要建设哪些能力？我们需要创建或获取哪些能力？
• 承诺。在资源承诺方面我们必须做哪些重要决策？何时做出？我们还需要忍受或者解开哪些之前做出的难以反转的承诺？
你如何评价所在组织战略方向的逻辑？首先看一看描述你所在团队的使命、愿景和战略的文件。然后将它们拆解成各个组件：市场、产品、技术、功能计划和目标。问问自己：各个不同的方面能够互相支持吗？各个部分之间是否有一个逻辑线程将它们连接起来？更具体来说，在市场分析和团队目标之间是否有明显的联系？产品开发预算是否符合战略运营部门的预计资本投入？是否已有到位的计划来培训新产品流水线上的销售人员？
图7–1 架构一致化和团队重组的同步
自我管理的三大支柱
支柱1：采用90天策略
表9–1 核心挑战评估
支柱2：强化个人纪律
运用以下的个人纪律列表来激发你去思考应当开发哪些惯例。
• 计划去做计划。你每天和每周有没有花时间去完成计划—工作—评估的环圈？如果没有，或者没有常规性开展，这说明你需要在计划方面更加自律。每天结束时，花10分钟去评估今天在实现目标方面你做得怎么样，然后计划第二天的工作。每周结束时也要做同样的事情。养成这样做的习惯，就算你落后了，你也会更具有掌控力。
• 将精力更集中于重要的事情上。你每天有没有投入时间去做那些最重要的必要工作？紧急的事很容易排挤重要的事。
• 明智而审慎地推迟承诺。你会一时冲动做出承诺之后又后悔吗？你会高兴地答应在看似遥远的将来去做某事，结果那一天到来时又日程满满、无法抽身吗？如果有这样的问题，你必须学会推迟承诺。不管任何人要你做什么事的时候，你都可以说：“听起来不错。我想一想，之后再给你回复。”不要在现场就答应。如果你是受到了压力（施压者可能了解你在这样的压力面前的脆弱性），可以说：“倘若你现在就需要一个答案，那我只能说‘不’了；但是如果你可以等等，我会再考虑一下的。”开始时拒绝，之后再接受很容易；开始接受了，之后再改变主意就很困难了（还会损害你的名誉）。请记住，别人知道你的行程看起来开放的话，便会早早地让你做出承诺。
• “上阳台”。你发现自己在艰难情形下会陷入情感波动中吗？如果会，约束你自己往后站一步，从5万英尺处评估情况，然后再进行建设性地干预。领导力和谈判领域顶级的权威一直都很赞赏这种“上阳台”方法的价值。这样做可能不容易，而且风险很大，常常发生在你的情感非常投入的时候。但是在自律和练习之下，这种技能可以培养出来。
• 自省。你对自己在角色转变期应对事情时的反应有足够清醒的意识吗？如果没有，约束自己对你的情况进行结构性的反思。对于有些新领导者来说，结构性的自我评估意味着在一天结束时草草记下一些想法、印象和问题；对于另一些人来说，它意味着每周安排时间来评估工作开展得如何。找到适合你自己风格的方法，并约束自己常规性地使用它，将由此而来的洞察转化为行动。
• 知道何时应该退出。借用一句老话，角色转变是马拉松而不是百米冲刺。如果你发现自己不是偶尔才越过压力曲线的顶端，你就必须约束自己，知道什么时候应该退出。当然，这说起来容易，做起来难，尤其是当你面临着截止时间的到来、认为也许再多一个小时事情就能完全改变的时候。短期内也许真的可以，但是长期的代价将会非常大。首先要努力弄清你什么时候已经到了收益递减的转折点了，然后用任何能够帮你恢复精力的方法休息一下。
支柱3：建立你的支持体系
小结
你每天都要努力管理自己。最终，你的成功或失败会取决于你在一路上做出的所有小的选择。这些选择能够为组织、为你自己创造一种良好的势头，它们也可能产生破坏你的效力的恶性循环。在角色转变期的日常行动建立起了之后所有状况的模式，这不仅是对你的组织而言，对你自己的个人功效以及最终你的个人利益而言亦是如此。
自我管理清单
1.你在新岗位上最大的弱点是什么？你计划怎样弥补它们？
2. 你最需要开发或加强哪些个人纪律？你将怎样去做？成功会是什么样的？
3. 你可以做些什么来获得对于本地环境更多的控制权？
4. 你可以做什么来缓解你的家庭的转变压力？你需要建立哪些支持性的关系？哪些是你的最优先工作？
5. 你在加强建议和咨询网络方面有什么优先工作？在什么程度上你需要关注于内部工作还是外部工作呢？你在哪些领域最需要额外支持——技术性的、文化性的、政治性的或个人的？
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