《华为灰度管理-冉涛》第三章灰度的评价

第一节 科学的目标管理体系

一、绩效管理的常见问题：

1、目标定得不对

2、评价体系不完整

3、评价结果出来又没地方用。

二、绩效管理的利益驱动机制：

价值创造、价值评价、价值分配

三、科学的绩效管理的三个原则

（一）科学的目标

1、科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

2、用平衡计分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

3、平衡计分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀

（二）公正的考核

不管领导喜不喜欢这个人，一切要以结果为准。绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

（三）刚性的应用

在华为，判断一个员工能不能升职，一定要看一看这个员工绩效怎么样，绩效不好就一票否决。同样，要加薪，也要看绩效好不好，不好也是一票否决。

四、绩效管理的关键

做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制；二是贯彻好绩效管理的三个原则，抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。

第二节 战略解码，层层分解目标

战略解码示意图

设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。战略解码有几个关键点：

1、搞明白企业的使命、愿景和价值观

设立科学的绩效目标，首先要搞清楚企业要什么。企业要的东西一定是符合企业最高领导的战略诉求的，绩效目标一定要和这个战略诉求一致。

2、实现企业经营目标的四个步骤

3、打造高效流程的两个关键点

4、实现经营目标的这四个步骤清晰地转化成每年的成长目标。

第一，财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段。

第二，客户目标。一定要有一个正确的客户规划。聚焦于核心客户的突破。

第三，内部流程。华为花了很多精力更多地关注于建设端到端的流程。华为打造出了一个流程性的组织，使得战斗的命令不再从个人发出，而是由流程驱动，整个公司的效率大大提升。

第四，学习和成长，如华为的IT建设、干部管理、认知管理、长期发展、人才储备和人才梯队。

第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核

（一）通过PBC对中基层人员进行绩效管理

图3-6 中基层员工绩效管理的三个考量因素

中基层员工，也就是通常讲的执行层的员工，不要用太复杂的绩效目标进行考量，只要对照他们工作岗位的职责要求来考核就可以了。

（二）高层人员的绩效管理主要采用述职的方法

述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。

在绩效述职的过程当中，我们要掌握两个要点。

第一，绩效目标要形成“扭麻花”。

什么叫扭麻花呢？比如，我们想要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要有同样的目标，要形成合力去构建目标体系。它由三个维度构成。第一是销售力，第二是产品力，第三是交付力。一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”。

第二，关注不同阶段的目标设计。

1、对成熟市场的考核目标就是现金流

2、成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入。

3、突破市场，就是我们还没有进去的市场，对我们来说是一片空白。这时候要看单点突破、第一个客户的打开，所以考核就一定要聚焦在员工的单点上，一旦拿下一个重要山头，就可以直接奖励

（三）落地关键

我们要结合BLM模型设计的战略过程，实时对标，才能看得到我们制定的战略和实施的策略之间有什么偏差，准确地讲，绩效目标是战略如何落地的关键。

第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行

1、PDCA循环，P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。

2、在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。最后的10%要用在结果反馈上。

3、怎么做绩效辅导呢？对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享。最常用的方法是开例会。

4、绩效等级评定

5、关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八法则”，即用最小的成本抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。

6、强制区分这种手段，是要在人和人之间形成错位，拉开差距。

第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

应该设立什么环节来确保公正的结果呢？华为的绩效管理中有一个叫作“三层闭环管理”的原则。基层员工绩效评价的PBC管理过程首先是员工自评。因为对于绩效目标，管理者和员工已经达成共识，所以员工自我评价的过程就是一个自我检视的过程。之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通。

绩效评级的结果不仅会影响薪资，也会影响职位的晋升。绩效为A的人在干部任命、岗位匹配、任职资格方面都是优先的，B和B+是有机会，C和D则是没有机会。

要点:

1、控制比例分布

2、横向行使否决权的机制。

3、绩效结果公开制度。

核心工具箱:华为的绩效管理三原则

①科学的目标管理体系

明确企业使命、理解经营密码、让股东满意、让客户愉快、做出高性价比产品、打造高效流程

②公正的考核

中基层员工→PBC管理

高层员工→述职

执行：做好PDCA循环

③刚性的应用

三层闭环管理

建议否决权

绩效结果公开制度