改变游戏规则--将羊变成狼

读《解决营销就是解决竞争》-整合运作--扎根于企业的土壤

8.改变游戏规则--将羊变成狼

机制是导向，导向的工作做好了，就事半功倍。

薪资设定是企业营销高层和管理高层必须用心去做的事情。

不少企业按照所谓的销售额来计算提成，这些都是看似合理，实际上并不一定正确的做法。

区域整合：按行政区域大小划分销售范围，有什么不妥？

大小看是相同的行政区域在市场开发的难易程度、客户特征方面往往相差较大，有时甚至大相径庭。

划分销售区域的依据不应当是地理上的行政区域，而应该以销售潜力相当为标准。

比如把西北四省华为一个区，把河北省华为一个区，因为他们在某个产品销售上潜力相当

按照销售潜力大小重新划分销售区域，使所有区域都能产生大致相当的销售贡献，这样几号管理了。有利于销售在局部地区做深做透

薪资整合：销售激励机制整合

当销售规模越来越大时，激励的力度就会越来越弱。

调整激励的办法，使激励办法与企业的发展相匹配

如何调整？

取消按销售额大小提成的办法，将一个地区的增长率作为提成的基数

以小组制度整体销售额作为基数。

具体的做法，把销售人员的薪资规定成两份，一部分是固定薪资，拿到固定薪资的前提是维持本地区的当前销量。

另一部分是增长率提成，这个地区的销量每增长一个百分点就给予一个指标的奖金。

在新增体系调整的同时，将销售区域进行重新划分。

薪资的设定办法和原来提成办法有一个相同点，就是达成共识希望的目标之后，他们拿到的钱差不多。

“利用组长监督，小组成员互相配合，淘汰懒惰人员模式。达到共同销售额度”

薪资如何设定是销售的风向标

不同的新增结构、不同大小、发放时间、不同产品的提成比例、不同市场的提成比例、不同客户的提成比例都必须体现公司的营销导向。

每个结构和比例都是公司高层认真考虑和仔细设定的

薪资体系设定得好，有效激励公司员工。

薪资体系设定得不好，造成销售人员努力的方向和利用互相冲突浪费巨大的市场机会

机制导向：导向的工作做好了，就事半功倍

营销激励系统看似简单，实际上需要高超营销经验和卓越运作技巧的事情。

9.“个人驱动”向“系统驱动”转型--用企业能接受的方式

缺少计划性是整个企业运转的结症所在。

企业因为缺少有效的机会，导致接订单的随意性，然后匆忙地组织生产、导致品控、检测等环节不能严格控制质量。

缺少计划性，没有相应的库存，不知道客户究竟订哪一种规格的产品

因为缺少计划性，我的业务人员就没有对客户进行有效的拜访，对客户究竟下什么样的订单，何时下单都没有确实把握

因为缺少计划性，客户投诉的事情有一半来自于销售环节，因为销售人员没有将客户的需求信息提前准备地传递到公司

“缺少计划性，带来严重问题”

两种思维引起质变

一种是量变的积累

当企业的规模在尽显不断量变积累的时候，当量变积累到一定程度的时候，企业面临管理方式上的革命性变化，这就是必须从个人驱动型向系统型转变

一种是内部结构变化

为什么不能有计划？

因为销售人员认为，企业应该以客户需求为依据

习惯是被大家接受并认为是理所当然的事情，很少有人怀疑其正确性

工作的随意性往往成为各种目标不成的借口。

环境越是市场化，企业内部越需要高度计划化。

因为企业内部的高度机会性能够将企业零散、局部的资源、组成有效的系统冲击市场。

什么是个人驱动型？

个人驱动型典型模式是：老板站中间，各环节，各部门负责人围着老板成为一个圈，中心老板和外围每一个员工之间有一条线连起来，这就是老伴的指令。

在绝大多数企业的创业期和规模不大的情况下，个人驱动管理是一种非常高效的运作模式，生长是别无选择的模式

“如果企业到达一定规模，沟通信息成本增加，导致信息不对称，执行力降低”

什么事系统驱动？

老板站中间，员工站在外面，老板与员工的直接指令被砍断，各员工之间形成一种互动的关系，从而导致整个系统的运作。

系统驱动是靠企业内部各部门之间，各环节之间通过价值链预算体系来实现工作的互相驱动。每一个环节都是在一推一拉中向前运转。

比如：销售机会来源于市场计划，销售计划推动生产计划。

“每一个环节都受到前一环节的拉和后一环节的推。”

系统驱动是企业发展到一定程度的必须选择

价值链之间的流通都要靠相互之间的机会和预算来推动。

都需要实现市场营销、生产技术、供应保障三大环节之间和各环节内部各组织之间的机会连接。

必须用企业能接受的方式来变革企业

所有完美的东西都是建立在普通的、具体的现实基础上的。

系统驱动的关键：复杂问题简单化，是所有管理成功的关键

用计划来达成各环节内部和各环节之间的互动，是实现系统驱动的关键

将复杂的系统驱动简化为各部门之间的计划驱动（OKR）

首先，各部门、各岗位都要提前思考下一步的工作和达成的目标。

将这些机会落实到纸面上，变成白纸黑字，这是机会实施的第一步。

没有效果的原因是相互之间没有计划的衔接

帮助企业从源头、从整个系统减少杜绝这些问题的产生。

当一项管理的措施变成员工主动需求时，变革的被动性大大降低、风险也就大大降低。

这样，变革成功率大大提高，速度大大加快。

用什么办法来实现营销和生产两大系统之间的计划连接？

实行周看板计划制

要求营销和生产两大部门的机会调度每周末坐在一起，将下一周每一天生产的产品，配送给哪一个客户，都列在这个看板上，由双方签字确认

管理水平的高低就是看你能不能制定和现实相匹配的有效达成目标的方法！