「华与华品牌五年计划」厨邦酱油-500万大奖赛现场演讲

这一节读到华与华通过「产品战略围棋模型」助力厨邦实现「持续增长」的问题，读这部分让我对「产品战略三角形」和「产品战略围棋模型」有了更加深刻的理解。

华杉老师在第216页讲道：“企业的产品结构就是企业战略路线图，所以任何战略最终都要落实为产品战略。产品战略包含三个层次，首先，产品结构，要展开哪些业务，研发哪些产品，形成什么样的产品家族。其次，产品角色，每一个产品扮演的战略和承担的战略任务。再次，战略次序，先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。”

这段话让我理解了「产品战略三角形」和「产品战略围棋模型」之间的关系，前者的思考先于后者，「产品战略围棋模型」落实「产品战略三角形」的第三个「战略次序」部分，先通过「产品战略三角形」思考清楚「产品结构」、「产品角色」和「战略次序」，然后运用「产品战略围棋模型」的领兵方式对产品进行排兵布阵。

从企业的视角来看，企业要解决的是「持续增长」的问题，持续增长从哪里来？从占据更大的市场份额中来。那么如何占据更大的市场份额？第一反应可能是：开发更多的产品。到这里很多企业没有规划产品结构的意识，会陷在什么产品火研发什么产品的误区里，这会出现企业有很多产品，而且这些产品分散在不同的品类下。更重要的是，这些产品没有自身独特的优势和价值，可替代性很强，表现为销量受限。

读这部分让我理解，解决销量受限，实现持续增长、占据更大的市场份额，靠的不是开发更多的产品，而是「产品战略围棋模型」中的三步骤，一做活「金角产品」、二「拉银边」释放边际效益，三用超级符号收割品类「草肚皮」。这里并没有开发很多产品，而是通过一个「金角产品」完成“开疆辟土的战略任务”，扎根某一品类的赛道，把品牌打响，为接下来的「银边产品」和第二个「金角产品」“创造平台与条件”。

厨邦酱油的实际案例，让我看到企业增长模型运用的是「围棋」的思考方式，并通过「棋盘」和「棋子」将“企业增长战略的路线可视化”。

文中讲道：“对于厨邦来说，中国4500亿的调味料市场就是我们的棋盘，产品就是我们的棋子。这棋怎么下？战略就是下围棋，金角银边草肚皮。厨邦酱油作为第一个棋子，点出了金角制高点，建立了绿格子的品牌资产和知名度，为其他的调味品类创造了优势的平台和条件。再围绕金角拉开一条银边，这里的产品放上符号就能卖，收割边际效益。最后中间的草肚皮市场，就用超级符号镰刀来实现反复的收割变现。”

这段描述让我看到了「产品战略围棋模型」的思考运用大局观，将市场比作「棋盘」，将产品比作「棋子」，下围棋就是通过产品来占领市场，第一步通过打造「金角产品」占领制高点，第二步围绕金角产品拉出一条银边释放边际效益，之后用「超级符号」来收割金角银边开辟市场带来的品牌资产的积累。

这里的每一步都至关重要，这部分并没有详细地剖析打造厨邦酱油这一「金角产品」的全部真因，但可以看到的是，厨邦酱油这一单品的战略决胜点是：包装设计，通过包装设计运用「绿格子」的超级符号获得陈列优势提高了被发现和被购买的几率，同时解决了品牌名不易传播的问题，并且通过「晒足180天，厨邦酱油美味鲜」这一品牌口号，放大厨邦酱油不同于日本酱油和北方酱油的品种价值。

这里让我明白，打造「金角产品」的关键是：开发好、用好产品包装自带的「元媒体」功能，这是免费的且具有最大价值的广告位，其次才是延伸媒体，比如电视广告等。

做活了金角之后，接下来要思考的是：“拉出哪一条银边来释放边际效益？”

厨邦酱油拉银边的思路和洽洽坚果小黄袋拉银边的思考路径不同，这里让我明白，同为「拉银边」这个动作，但是不同的企业会有不同的行动路径，这跟企业的基因有关，所以要具体问题具体分析。

文中讲道：“产品开发往往是一个4P的再平衡。我们有两个顾客，消费者是我们的顾客，渠道商也是我们的顾客。而我们发现厨邦卖酱油的经销商同时也卖粮油。我们是不是也可以通过为渠道商开发产品，来开拓市场？”

这里让我明白，拉银边的本质其实是：产品开发。而产品开发是4P的再平衡。

华杉老师在本书的213页讲到华与华对4P的观点是：“①产品就是购买理由。价格是三个利益分配，分别是与顾客、渠道和竞争对手的利益分配。③渠道是企业体制外、结构内的组织共同体。④推广是整个品牌传播。”

洽洽小黄袋“围绕每日坚果这条银边”，突出“特别添加10亿活菌的产品差异化卖点”，提出“益生菌加坚果，吃一样补两样”的购买理由。这让我看到洽洽益生菌每日坚果是从「产品就是购买理由」破局，开发出了新的银边产品。

厨邦酱油银边产品的开发是从「渠道」入手，把经销商当做顾客，为经销商开发顺带一起卖的产品。

文中在这里回答了「如何为渠道商开发产品」的问题，讲道：“渠道的本质就是相互依存的组织统一体。渠道在词典中的原意是‘河道’。对企业的营销而言，水源就是产品，开发河道就是建设渠道。产品的利润越大，水流更强，河道也就越宽。所以一定要让中间商赚差价才是正确的商业思维，而且要让中间商赚的更多。”

这里讲道，为渠道商开发产品的重心是：产品的利润要大，要为中间商创造足够大的赚差价的利润空间。所以在开发产品的时候，就需要避开与大型企业在低端市场进行价格竞争的市场，开发能为渠道商创造更大差价的产品。

文中讲道：“华与华通过为渠道商开发产品，不仅让渠道商赚取更多利润，更重要的是不断加深渠道商对厨邦的依赖，积累出厨邦渠道的竞争优势。”

这里让我看到了企业为渠道商开发产品，不仅释放了自身的边际效益，赚取了更多的利润，实现了持续增长，而且也让渠道商赚取了更多利润，使得渠道商对企业产生了依赖，反过来加强了厨邦的渠道竞争优势。

这就是在博弈中，纳什均衡的状态。这让我想到一个良性的循环是越做越大，越转越舒服的，成本越做越低的，而不是萎缩的、充满竞争的。如果是后者一定是做错了，并且已经陷入到了恶性循环中。