读《竞争战略》D3

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读三章，竞争对手分析框架

给企业定位也是一种竞争战略，可以使企业与其竞争对手区分开来，最大化企业的能力和价值。

确立复杂的竞争对手分析框架回答下列问题：

1，企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？

2，竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？

3，由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？

竞争对手分析的过程包含四大分析要素：

1，未来目标（企业所有管理层面针对多个维度的未来目标－有集团层面的目标，业务单元层面的目标，甚至还有每个职能部门或骨干管理者对应的目标，主要了解竞争对手行动的驱动要素是什么？）

业务单元目标：

A－竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？竞争对手如何在设定目标的时候做出权衡，比如如何平衡企业的短期和长期绩效？竞争对手如何平衡利润和收增长目标？竞争对手如何权衡增长率和支付定期的股权收益？

B－竞争对手对待风险的态度是什么？如果企业财务目标包括赢利能力、市场地位（份额）、增长率和期望的风险水平等要素，竞争者应如何平衡这些要素？

C－竞争对手是否拥有经济或非经济的组织价值或信仰体系？这些组织价值或信仰体系可以在高层管理人员之间达成共识，也可以在整个企业上下获得一致认同。啊些组织价值或信仰体系会影响其目标？竞争对手是否想成为行业领导者？竞争对手是否想成为行业统帅、特立独行者、技术领先者？竞争对手是否具有在追随特定战略或职能政策后，将其纳入企业目标的历史或传统？竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？

D－竞争对手的组织结构是什么？组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。

E－竞争对手具有怎样的控制和激励体系？经理人的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？管理人员是否持有公司股票？是否有递延薪酬制度？该企业的定期绩效评估手段是什么？绩效评估多久进行一次？

F－竞争对手的会计制度和会议惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？

G－竞争对手的领导层由哪些管理者组成？首席执行官是谁？其背景和资历如何？哪些年轻的管理者受到奖励？竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？

H－管理层对企业未来发展方向的意见是否一致？管理层内部是否有不同派系且目标各不相同？

I－董事会的成员情况如何？是否有很多外部董事有效地履行监督权？外部董事的背景怎样，与公司的关系如何？他们管理自己企业的方法是什么？他们代表了谁的利益？董事会的成员可以让他解竞争对手的定位、对待风险的态度以及战略举措偏好等。

J－竞争对手受到哪些契约关系的限制？是否存在债务契约束缚其目标的实现？是否受制于许可证或合资协议？

K－是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或社会惯例，可能 会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图？竞争对手在过去是否有反垄断的问题？如果有，原因是什么？是否有过签署协议这样的经历？如果存在这样的经历，可能会让竞争对手变得异常敏感，除非碰到的问题真正具有战略影响，否则一般不会轻举妄动，对于业务威胁也是采取息事宁人的态度。

母公司和业务单元的目标：

A－母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？

B－母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？

C－从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司认为该业务单元开展的业务是核心业务还是无关紧要的业务？业务单元在母公司的整体业务组合中占据怎样的地位？业务单元是否处于增长期？业务单元能否成为母公司未来发展的关键单元？其发展是否稳定成熟？能否为母公司创造丰厚的现金流？

D－母公司一开始开展该类业务的原因是什么？是出于垂直一体化，得用分销渠道，还是为了突出自身的营销优势？这些因素将进一步表明母公司对业务单元所起作用的看法，说明母公司需要业务单元采取的战略姿态和承担的职责压力。

E－业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么？

组合分析和竞争对手的目标：

当竞争对手隶属于一个多元化经营的公司时，分析其母公司的业务组合就成为回答上述问题的重要组成部分。

2，当前战略（企业当前的竞争战略，主要了解竞争对手当前的行动和能力是什么？）

3，假设（针对自身和行业的假设）

竞争对手对自身所做的假设； 竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。

4，能力（企业能力－优势和劣势）

竞争对手的反应：对于自身当前的竞争地位满意吗？可能采取的行动或者战略变化是什么？劣势在哪里？什么因素可能会引发竞争对手最强烈而有效的报复？

其实这四大分析要素也适合进行企业自我剖析。