做私域，如何制定绩效考核？

做私域，制定绩效考核是让老板很头疼的一件事情，绩效定的不好将直接影响到员工的积极性和执行力，进而影响到整个私域的转化。

作为企业的老板，我们应该如何给员工制定绩效考核？

一般我们在给员工制定绩效的时候主要有两种方式：

1.OKR绩效考核

2.KPI绩效考核

OKR绩效考核是指以目标为导向的协同工作法，而KPI绩效考核是指以结果为导向的工作法。

OKR比较注重团队的是团队的协同工作过程，目标是公开透明的，员工之间的沟通协调性比较强，随时可以优化工作指令，工作模式。

OKR工作法比较注重员工的能力培养以及工作过程中问题的查漏补缺与修正，有利于提升员工的工作效率和改善员工的工作模式。

而KPI绩效考核更加注重的是结果的反馈。一句话总结就是，我不看过程，只看结果，我不管你是通过什么样的方式执行，总之你把这个月的业绩完成就行。

从这里我们可以看出，KPI工作法相对于OKR工作法来说不够人性化，比较死板，而且从长远来看，不利于团队的正向发展，容易滋生不良的团队作风，例如出现恶性竞争、虚假数据、飞单跑单等现象。

但是KPI工作法从短期来看，对于完成业绩还是有作用的，正所谓重压之下必有勇夫，很多人为了完成KPI会使出浑身解数。

至于我们应该选择哪种考核方式，要根据企业自身的发展以及团队的发展来决定。

OKR工作法从某种程度来说决定了员工的上限，而KPI工作法就决定了员工的下限。

如果说团队员工的自驱力比较差，不属于自燃型的员工，那么KPI绩效考核可能比较合适一点。

因为不是自燃型的员工需要有个人一直带着他，不然容易出现惰性，老板控制不住就会进入恶性循环。

如果说公司团队的业务相对比较稳定，想从现有的业务模式中寻找突破口，让业务更上一层楼，那么选择OKR工作法可能会更好一些。

因为OKR工作法有利于打开员工的视野，提升员工的想象力与创造性，而创造力是突破业务瓶颈必不可少的因素。

当然不管选择哪种绩效考核都可能会存在问题，在执行的过程中需要我们不断的优化，找到适合自己公司的绩效考核方式。

那么在制定私域绩效考核的时候我们应该从哪几个维度去考量以及需要注意什么？

第一、绩效考核必须具象化和数据化

这个也是我在给企业做服务的时候经常会碰到的问题，就是绩效考核这块模棱两可，只是口头大概说一下，并没有具体的书面通知。

出现这种情况主要有两点原因：

1.老板连自己该如何给员工定绩效，他自己本身也不知道。

2.业务的发展不熟悉，随时会根据业务的发展变化来调整绩效考核。

一旦出现更改绩效的情况，而且一般都是往下调的多，员工即使在不乐意也不敢反驳，因为并没有明确的规定，但是你又不能说老板之前不是这么说的。

所以绩效考核最好有一个书面通知，有理有据，员工心里才会踏实，而不是朝令夕改，口头之约。

第二、绩效考核要有时间节点

这点同样也很重要，公司业务从开始到结束，对应的绩效考核也应该有所变化，而不是一成不变。

一方面不利于提高员工的积极性，另一方面会使员工的思想固化，没有创造力，没有想象力，工作中一成不变，对于公司的业务来说是不利的。

所以，我们在制定绩效考核的时候要注明执行日期，文末还可以加上这么一句话，后期会根据业务的发展有所调整，届时会再书面通知大家。

大企业在制定绩效考核的时候，阶段性指标就会注明的很清楚。

第三、绩效的目标设定

绩效的目标设定是整个绩效考核里最难也是最重要的第一个环节。

当你的绩效目标设定不合理的时候，员工就会出现不满的情绪，感觉定的不合理，是管理层直接强压给我的。

那么要如何给员工制定绩效目标呢？

共创，这是制定绩效目标最合理的方式。但是很多企业在给员工制定绩效目标的时候是自上而下的，员工没有参与权。

正确的方式应该是先自下而上，然后再自上而下。先由员工自己提出自己的绩效目标，然后再由管理层提出员工的绩效目标，经过多次反复的沟通共创出合理的绩效目标。

第四、绩效目标的执行

当我们把绩效目标制定出来之后，接下来是如何执行的问题？

这就看管理者是注重结果还是注重过程？如果你只看结果，那在执行的过程中，你会反复问员工业绩目标达成多少了，这个月已经过去一半了，抓紧时间。

但是如果你看重的是过程，那么你会站在员工的角度去思考，为什么业绩目标没有完成，到底是哪里出了问题，你会去帮助员工找到问题并且解决问题，帮助他们成长。

这两种截然不同的角度和理念，最终导致的结果也会有所不同。

我经常毫不避讳的和底下的员工说，你加入公司只有两个目的，第一是为了赚钱，第二是为了提升自己，如果两样都不占，你可以选择离开了。

在公司，能谈利益就不要谈感情，因为钱你可能给得起，感情你给得起吗？

第五、绩效目标的评估

到了绩效目标评估的阶段，最怕的是出现员工给自己的评分很高，但是你给他的评分却很低。

如果出现这种情况，最大的问题还是出现在管理上。因为管理是动态的，常态化的，而绩效评估只是临门一脚。

真正决定绩效目标评估是否合理取决于动态化、常态化管理过程，如果管理不用心，那么在评估绩效的时候就很难做到客观公正，更多的是主观印象流。

评估差距大，说明你对员工不够了解，不知道他们在平时的工作中都在忙什么，关心什么，获得什么样的成果。

管理层，不需要事无巨细，但是一定要谨小慎微，事必躬亲，那么绩效目标评估就是顺其自然的事情。

第六、绩效的面谈

当我们去找员工面谈的时候，我们不要直接通知员工，你的绩效考核结果是B还是C。

而是要与真正意义上的交心，像朋友一样去交流对话，而不是像上级教训下级一样，这样的对话是无效的，不仅不利于员工的发展，更不利于公司业务的发展。

我们要帮助员工去找到工作中碰到的问题，到底是哪个地方没有做好影响到了绩效的评估。

找到问题之后，还要帮助员工去解决问题，寻求最优解，一味的责骂与惩罚不仅不能帮助他们提升，反而会打击他们的自信心。有时候鼓励与奖赏也是一剂良药。

《孙子兵法》行军第九里有一句话是这么说的，卒未亲而罚之,则不服,不服则难用。卒已亲附而罚不行,则不可用。

士兵还没有亲近依附于你就执行惩罚，那么他们会不服，不服就很难使用。士兵已经亲近依附于你，如果不执行军纪军法，也不能用来作战。

这句话其实就道出了绩效考核真正的意义：驯养。

人与人之间最深刻本质的关系其实就是驯养，你在驯养我，我也在驯养你，而驯养最核心的本质是爱与责任。

领导者对于下级也是属于驯养，驯养关系，是要懂得站在对方的角度去为他着想，让对方产生信任与依赖。如果说下级对你没有信任，对公司没有信任，那你就应该反思，是不是自己还没有做到真正的“驯养”。

绩效考核想要达到驯养的效果，就要做到趋利避害，但是趋利容易，避害难啊，这是人性使然，能为之而不可为，方才能做到极致。