结果导向做访谈，多管齐下做萃取-209-90-74

     【专业建议：如何做好“经验萃取”？

       隐性知识存在于高绩效员工的头脑中，这类员工常常有个特点是：手中有、口中无，就是说他们工作很优秀，业绩很出色，但怎么做到的却常常说不出来。

       我在企业负责培训工作，尝试通过深入访谈去挖掘他们的“高明”之处，但得到的都是宽泛、浅显的没有太多营养的道理。我该如何“访谈”？或者通过什么办法才能真正做到“经验萃取”呢？】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        题主想做好组织内部的知识萃取，无非就是想把非专业培训师脑中的知识、经验“提纯”出来形成课件进而形成特定内训课程，最终还是服务于组织内训，我将会在本文的第一部分跟题主分享通过访谈做好知识萃取进而形成课件的思路，本文第二部分分享了除了访谈以外可以用作组织内部知识萃取、提升培训效果的落地方法。

       一、结果导向做访谈：

        今天我要跟题主分享的访谈方法是我的老师教给我的，这个方法我没有试过，但是是我的老师亲证有效的方法，她讲这个方法的时候，是结合案例分享的，在这里我尝试把记忆中的案例来给题主做个还原：

        彼时，我们老师去一家高科技企业做人力资源方面的辅导，这家企业有位技术副总裁，是业界大拿，知识体系和经验在业内都是大腕，这家企业的老板也屡次想让人力资源部协助副总裁做好相关的企业内部培训工作，试图把经验、知识分享给更多的员工。

        奈何这位副总裁有两个原因无法让他实现内部的培训：一方面是他工作繁忙，没时间坐下来安安心心做课程开发、写课件；另一方面是他人比较内向，还略微社恐，对上台讲课很抵触。

         于是我的老师Z出马了：

         第一步，确定课程需求。

         她先去公司老板那里，了解老板想要这位副总裁分享哪方面的知识，把一个初步的老板层面的课程需求列出来，然后她请该企业的人力资源部做了一个特定的培训需求调查——调查员工希望从这位副总裁那里听什么课程，这就形成了员工层面的课程需求列表。

        老板层面的需求列表和员工层面的需求列表中寻找共同的需求——Z老师就列为需要重点开发的第一期课程列表。

        第二步，确定访谈问题列表。

        根据第一期课程列表，Z老师又捉刀设计了问卷调查，收集老板、员工想要在每门课程想要知道的问题——注意，这第二步收集的是老板、员工层面想通过第一步确定的第一期课程列表想问的问题，这些问题收集下来有共性的就合并同类项，没有共性的就单独成题进行梳理，这第二步的结果就是把不同课程的问题列表罗列出来。

       第三步，见缝插针进行访谈。

        针对副总裁工作繁忙，没有大块时间的现状，Z老师跟副总裁进行访谈都是“见缝插针”进行的，用的都是“边角料”的时间，一手拿录音笔，一手拿问题列表，一个一个问题问，一个问题一个问题回答的录，一次问不完，下次找时间再问。

      如果遇到不好回答的问题，老师Z并不勉强，而是请副总裁先把问题记下来，然后继续问下面的问题，这次记下来的问题下次访谈的时候最先回答。

       每次访谈完，当晚Z老师都会把录音转变成逐字稿，就这样周而复始，把几门课程的问题列表的回答最终都转成了逐字稿。

        第四步，整合逐字稿凝练课件。

       访谈告一段落之后，Z老师手中积累下来每门课程几万字问题的逐字稿，在逐字稿基础上梳理出课程课件就是负责培训HR的专长了，整理完的课件PPT发给副总裁请他斧正，修改后的PPT就可以用于最终的公司培训了。

       第五步，万事俱备用于培训。

       最后一步就是把整合好的课件用于公司内部的培训，当时Z老师出面力邀副总裁来讲课，副总裁感动于之前的基础工作扎实、课件撰写用心，也欣然应允来讲课。

        当副总裁没有时间讲课怎么办？Z老师想到了请副总裁录制课程，把课程放到公司内网培训模块进行分享的模式，没想到反响也不错。

       Tips：访谈是服务于最后培训课程输出的，访谈思路一定是要围绕培训课程的形成而展开，具体Z老师的做法文中已经有详尽阐释，Z老师在课程中就分享过一次，因为记忆太深刻了，多年过去，依然印象深刻，希望对题主有所帮助。

        二、多管齐下做萃取：

       那除了萃取知识或经验之外，助力企业培训落地的还有什么好的方式或者方法吗？我想题主不妨从以下几个思路入手，把贵司的企业内训做到有声有色。

      思路一，授之以鱼不如授之以渔——打造内部讲师队伍。

       题主做访谈做得再好，课程的开发周期也是漫长的，为了提升课程输出效率，不妨把贵司的内训师队伍做起来——吸纳组织内部的优秀管理者、骨干员工进入内训师队伍，并对他们开展一系列的“内训讲师培训”，帮助他们成长为一名合格的内训师，与此同时，也帮助这些接受培训的“未来内训师”打造自己的“一人一门成名课”——让他们在内训师结业的同时，也把自己的“拿手好课”推出来。

        推出来就要讲下去，通过输出、学员反馈促进这些内训师特定知识的吸收，让他们主动进入开发课程的循环。这些内训讲师开发出来的课程，当然就会成为公司知识管理的重要组成部分，留在组织中——他们自己开发出来的课件就是他们自己知识最好的萃取结果。

         思路二，建立素材库，收集大量工作中的素材案例形成案例中心。

         题主还可以在企业中开展“最佳管理实践”、“最佳操作实践”等的奖项评选，面向广大员工收集大量工作中的素材案例形成案例中心。 

        比如我在某金控集团供职的时候，集团人力资源部就在组织内部组织过“最佳管理实践”“最佳操作实践”评选，面向集团公司各业务部门征集案例，可以是组织案例也可以是个人案例，提交3000字的word文档对案例进行详尽说明，20页以内的PPT案例推介，进入半决赛的组织和个人还要提交Vlog对案例进行展示。

        通过初赛，我们就征集到大量的企业内部的素材案例，形成了案例中心，杀出重围的案例甚至还有Vlog。

       比赛结束，把我们部门培训主管高兴的合不拢嘴，对我说：“姐，这些案例够我半年的培训量了，真的是太给力了。我培训工作也不再求爷爷、告奶奶了，这一弄，他们上赶着把写好的PPT给我们人力资源部送，我也扬眉吐气了一把。”

       我：“把牙收一收，不知道的还以为你捡了个大元宝呢。”

      培训主管：“这可比捡元宝还开心，说实话，搞这个活动之前，我还腹诽您没事找事来这，现在看，您真是我亲姐。”

        我：“酸，倒牙了。”

       思路三，现行制度形成固定文字培训教材，形成公司的知识管理中心。

        员工对制度、流程越熟悉，内部的工作效率相对也就越高，从这一点出发，题主不妨可以把公司目前的规章制度、基本操作流程等形成固定文字培训教材或者视频培训教材，这样就可以形成贵司知识管理中心的基座之一。

        后续随着企业的不断发展，可以对公司知识管理中心的内容不断予以丰富。

        比如，我们公司有一个内部共享服务器——它就是我们公司的知识管理中心。在服务器上，我们每个员工都有自己的一个文件夹，每个人的可以公开让其他员工查阅的工作文档都可以放在这个服务器上以自己姓名命名的文件夹里。

        我们公司有新员工入职，学习的不仅仅是公司的制度、流程，还有服务器上庞大的由已离职、在职的各位员工形成的知识库。

        思路四，培训也要懂包装，酒香也怕巷子深。

        在没有形成组织上下对培训的重视习惯之时，负责培训的员工可以向组织申请特定预算（其实不贵），公司开展的任何培训都进行包装运营，比如课程易拉宝的制作、特定位置摆放海报，前期造势——给员工传达组织重视培训工作的信息。

       思路五，邀请高管亲自培训，增加高管与核心团队粘性。

        如有可能，邀请公司高管亲自进行特定课程的培训，一方面显示公司高层领导对公司培训工作的重视与支持，另一方面增加高管与核心团队的粘性。

        思路六，鼓励优秀员工来分享个人成功经验，让员工看到希望。

        鼓励优秀员工分享个人成功经验，让员工看到与企业共同发展可以获得个人发展会是什么水平，HR或公司领导可以在优秀员工分享完之后给予适当点评，给予参训员工引导，引发他们对个人如何更好在企业平台上更好发展的思考，当然，有需要的员工，人力资源部可以对其在个人职业发展规划上予以特定辅导。

     Tips：不管是题主想做的访谈也好还是我在本文第二部分中分享的培训落地思路也罢，其实都是为了更好的开展企业内训、提升培训效果而服务的，思路仅供题主参考，希望题主的培训工作一切顺利。