破界突围之路：到底如何推进流程变革（三）

  继上篇， 通过战略解读，描绘了企业的价值链模型，区分基本活动、支撑活动；按部门形成流程盒子，并将它打开，形成活动清单。

  流程变革大师迈克尔•哈默对流程的定义为：把一个或多个输入转化为对顾客有价值输出的活动。

  摘取其中的一段，我们可以理解流程是活动的集合，这个朴实而又科学的结论，曾苦苦探索很久，并切实地打开了对流程深入理解的一扇窗口。

  接下来，我们要对拆分的活动进行诊断。

  三、活动分析

  活动相当于生产流程中的工序，它包含活动的操作者即角色，活动中是否有指标、报表、分权；活动的输入、输出是否模板化、结构化；以及活动是否IT化，对应的IT路径是什么？

  最重的是，要诊断活动中的核心痛点是什么，我们是否需要对活动进行优化。

  流程中的活动相当于产品的零部件，各种零部件可以组合成不同客户需要的产品，而活动也将通过不同的连接，构建具体为客户创值端到端的流程清单。

  四、活动连接

  流程的连接，我们理解有两个层面：

  一个是基于关键活动（或称为流程组）的连接，构成企业的流程框架（一级流程），例如制造型企业典型的IPD流程、LTC流程、ITR流程、OTD流程、ISC流程、DSTE流程。

  以LTC流程为例，它可能包括商机、投标、中标、合同、下单、制单、计划、采购、生产、发货、回款等关键的活动（组）；

  这些活动显然分别来自不同的部门，这里有个问题，到底连接哪些活动，构建成端到端的一级流程，似乎还没有找到答案，这里有个原则，就是活动之间的业务逻辑是通畅的，没有明确的断点。

  接下来，我们要基于一级流程，形成二级，甚至三级流程清单。

  我们换个ISC（集成供应链）流程的例子来讲，ISC流程可能包括供方寻源、成本管控、采购交付、供方绩效等关键活动（组）；

  但它的二级、三级流程，是不是就是基于供方寻源、成本管控等活动逐层展开的呢？

  例如以供方寻源为例，再拆解为供方准入、送样委测、小批试制、供方纳入等下阶流程呢？

  我们最近探索的结论，并非如此，这也是个非常重要的结论(待续）