关于“责任人”的理解

年底要开区域的审计通报会，上午在跟公司运营总监（后面称他为D总监）讨论通报会的管理问题，各部门问题频出，有些问题夸张的闻所未闻。

公司现在有常务副总G和J，算是总经理的左膀右臂，近期他俩受总经理委派去推进H项目的进度，项目总是Z。

以下是D总监说的现状：

    1、总体来说G和J关注的工作不冲突，他俩的性格：G是理论派，关注方向和目标；J是实战派，关注具体事项的推进落地。

    2、两人都没有管理过项目全过程，缺乏实战经验。同时都很自信（应该叫自负），遇到不懂的也不愿意向人请教。

    3、从结果来看，推进速度缓慢，或者基本无效果。

    4、那Z在做什么：Z现在很尴尬，两位大佬去了以后，他的意见不再重要，他的声音基本可忽略。

    5、项目的拆迁难度超乎想象，基本无法解决。开工部分也受到村民阻挠，处于走一步看一步的情况。

公司最早推行的管理理念是“水样组织”。我大概解释下啥叫水样组织（非官方解释）：

管理组织架构随机不固定，在组织较弱的情况下派能力强的人介入，组织强的时候尽量放手。这种灵活管理主要对结果负责，出发点没有任何问题。但是：

    1、水样组织要求团队人员之间已深度了解，前期已经磨合到位，加入即可开始工作。

    2、水样组织要求人员基本素质偏高，有奉献精神，随叫随到，哪里需要去哪里。

上述基础条件对于一个刚成立三年左右，人员刚组建的公司来说明显是不合适的。

好的，再说回来三个领导管项目。

我的理解：

    1、如果Z是团长，G和J是作为团长的资源去帮助项目（带着总部可提供的资源：人，财，物），他俩类似于参谋的角色，只要是团长的职位没撤，Z就是第一责任人。除非公司开始试用他或者不用他了，则另当别论。

    2、G不用说了，理论派只负责出谋划策，不对结果负责，空对空。

    3、J对出现过的问题解决和复盘能力很强，但是没有遇到过的难题就不行了。

    4、我想输出倒逼输入不仅适用于写作，同时也适用于实战。因为公司不可能等他们把所有的错误，经验都经历过一遍再等着他们发展，这个时候可以用输出倒逼输入的方式进行管理（学习其他公司的经验做法，多请教行业牛人都可以，看行业类书籍找答案）。

公司管理在关键的时候要有勇气刹车，当机立断，（断腕求生）。用，留，换，早做决策，早出结果。