萨提亚·纳德拉如何改变微软的文化

仔细观察企业文化的“江湖”，可以发现大约三类模式，一类企业热衷于理念提炼+思想教化+各类活动，以国有企业为主；一类喜欢把员工当“学生”，非要把“讨生活”的普通人培养成“圣贤”和“君子”，以一些中小民营企业为主；另一类企业则十分明白，认为企业文化建设的核心方法是领导者以身作则+制度设计与实施，这类以新型互联网企业为主。

我是后一类企业的“拥趸”，在各类场合不厌其烦地主张，企业文化要与经营管理结合、要通过经营管理诸多方面的变革来优化文化。

近日看亚历克斯·坎特罗维茨的《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》，书中记载了苹果、谷歌、微软、脸书等企业的管理变革与文化变迁，在很大程度上印证了上面的观点。其中，关于微软企业文化的变革说得最系统，最有说服力。

史蒂夫·鲍尔默时代的微软，专注于Windows和Office等传统业务，由于这些业务长期有利可图，掌管此类业务的大佬在公司几乎说一不二。于是，赚钱很容易的微软，慢慢养成了“将利润置于创新之上”的控制型文化。时间长了，公司管理层“官僚作风严重，行动迟缓，并且墨守成规”。当时，《名利场》杂志刊登了一篇署名艾森瓦尔德的文章，将鲍尔默领导微软的几年称为“微软失落的十年”——“最初那个才华绝伦、富有远见卓识的年轻领导者所带领的精干竞争机器，现在已经演变成为一个臃肿和官僚主义严重的庞然大物，并且其内部文化在无意中鼓励管理者扼杀创新思想。”这就是萨提亚·纳德拉上任CEO之前的微软。

坎特罗维茨说，纳德拉要重塑微软，“必须首先重构它的文化”，而当时微软文化最大的问题，是企业创造能力的丧失。对于纳德拉来说，战略是工作中最清晰明了的部分，那就是“确保微软在以移动和云为主的世界中蓬勃发展”，真正棘手的是文化的变革。唯有如此，才能保证既有的旧文化不会把新战略“当做早餐吃掉”。

第一，创新，从关注客户需求开始

在其他企业把客户需求放在重要位置时，习惯了享受垄断红利的微软基本不关心客户，也不想开发新产品，只想慢慢改进 Windows和 Office两个“印钞机”。他们想当然地认为，只要是微软的产品，人们就会购买。所以，微软基本丧失了打造消费者想要产品所需的敏锐性，当然也对于有创新想法的员工并不怎么友好。

为了让微软重聚创新能量，纳德拉要求员工改变既往思路，首先关注客户的需求，而不是微软的需求，基于客户需求打造创新产品。

第二，调整管理团队

纳德拉全力打破公司原有的层级结构，首先请走了一些占据高位指手画脚不干活的大佬，同时解决了微软中层管理人员过剩问题。关于这个问题，《名利场》的文章指出：“如果更多的员工寻求管理职位，则会导致更多的经理，并由此导致更多会议、更多会议纪要、更多的繁文缛节，从而导致更少的创新。一位高管曾表示，每件事的推进都极其缓慢。”

对付过剩的中层管理者，纳德拉的策略是“两头挤压”。一方面，他在会上反复强调一个观点——管理层不能成为做事的瓶颈；另一方面，他向员工灌输打破层级、促进创新的观点，这样一来，员工们在工作中就会向他们的上级传递反对等级文化的理念。于是，“自上而下，而普通员工自下而上，共同推动了文化变革”。文化变革的显著结果就是，在公司层面，员工们的“想法已经可以向上流动”。

第三，创新组织结构，强化内部协同

从传统的组织层面看，微软公司内部存在较多利益冲突，各业务团队的目标往往直接对立。比如，Office软件与微软的设备业务存在冲突：Office部门希望软件在任何地方都可以使用，占领尽可能广泛的市场；但微软设备部门的诉求是保证Office只为自己的产品所用，从而使设备成为Word和Excel死忠粉的必买之物。Windows和 Azure也处于类似的冲突中，比如，，Azure的胜利加剧了Windows的损失。

2018年3月，纳德拉领导了微软“多年来最大规模的重组”，将Windows部门一分为二，一部分转到云与人工智能部门，与以前的“死敌”Azure配合；Windows设备团队转到体验和设备部门，与Office配合，“并且必须想办法解决利益不一致的问题”。纳德拉的理念是，“不能让任何组织界限阻碍我们为客户创新”。因此，他必须教会习惯于内斗的一群人通力合作，让各部门协同工作，而不是相互拆台。纳德拉说，我们是一家公司、一个整体，而不是各自为政的邦联，传统的“封地”和“组织边界”已经阻碍了创新和竞争，所以必须打破这些壁垒。

通过创新组织与强化协同，微软打破了之前的业务魔咒——“我们再也不介意你的操作系统是什么了，我们只关心你是不是购买了我们的服务——Office、Dynamics、 Azure,所有这些服务都是可以跨平台的,这就是微软一飞冲天的原因。”

第四，无等级约束的沟通与反馈

鲍尔默时代微软的重心在传统产品上，对于创新及鼓励内部新思想并不重视，公司也没有能让普通员工的想法传递到最高层的通道，并不鼓励员工与上级交流。坎特罗维茨说，纳德拉看到了微软的等级制度如何束缚人员和创意，因此认为“我们的文化极度僵化，”“等级制度和尊卑次序盛行，其结果就是活力和创造性受到损害。”

所以，纳德拉认为，要改变微软的文化，激发员工的创造性首当其冲，而要激发员工，高管们就要乐于倾听，有兼容并包的胸怀。基于此，他经常走出办公室倾听员工想法，并举行员工参与的问答活动。此后，纳德拉向脸书学习，建立了“反馈文化”，公司每季度召开一次名为“连接”的反馈会议，创造机会让员工与管理层会面。

此外，纳德拉还把鲍尔默时代的公司年会，改造成名为“一周”的一年一度的员工聚会，其核心是“黑客马拉松”，而不是“由首席执行挂帅的动员大会”。

第五，鼓励创业文化

上任第一天，纳德拉就定下了创业文化的基调——“我们有时低估了每个人可以为成功做出的贡献，”“我们必须改变这一点。”为此，纳德拉在微软做了这样一些工作：一是给员工极大自由，鼓励他们提出创新构想；二是让领导团队尽可能多地接触创业思维，邀请微软收购的那些公司的创始人、外部的初创企业家，参加公司的年度领导力培训，教育微软领导层如何像初创公司那样思考。三是扩展“微软车库”这个用于产品实验的实体和虚拟空间。四是创建发布实验性应用程序的公共网站，“网站的内容看上去颇具亚马逊风格”，比如，“我们的座右铭‘实干，而不空谈’”。五是在每周五的员工会议上设置了一个常规环节，名为“惊人的研究员”，邀请公司各部门开发出创新性程序的员工参加并展示他们的产品。

第六，改变员工绩效考核方式

过去，为了促进员工之间的相互竞争，微软采用 “员工排名”绩效评估方法，经理们要按照“钟形曲线”给下属做绩效评价。这样做的结果就是，无论某一个团队有多优秀、或团队成员的才华有多均衡，都只能是一小部分人得到好评，多数人得到很差的分数。就像一位内部人说的，“假设你的整个团队技能水平都是一样的，但你还是得被迫去做排名。有人会得到巨额奖金，有人会则被末位淘汰。实际情况不会这么极端，但这种情况的确会发生。”

这样的绩效文化，必然导致员工为了排名而互相拆台、互不合作，“微软员工不仅努力做好自己的工作，也会同样努力地争取让同事干不好他们的工作”。

纳德拉上任后，设计了一套不再有强制排名的评价系统，其中，个人的业绩和影响力只占绩效评估的1/3，其余2/3考察员工为帮助他人取得成功所做的工作，以及在他人基础上所做的工作。这样的评价体系，会自然而然地促进员工之间的交流与合作，有利于团队创业文化的形成。

以上就是我认为的纳德拉改变微软既往文化、建设微软创业创新文化的举措。正是通过这些表面上看起来根本不是“文化建设”、而完全是经营管理活动的事情，改变了微软的组织，改变了微软的人，改变了微软的制度，改变了微软的交流沟通及做事方式，从而改变了微软的文化！

坎特罗维茨评论说，纳德拉“以亚马逊的精神将创新民主化，以脸书的风格将人员和想法从等级制度的束缚中解放出来，并以谷歌的模式努力激发协作”，把微软从以Windows为中心的思维中解放了出来，在“这一资产”被完全耗尽之前完成了公司重塑。“纳德拉的文化变革带来了真正的商业成果”，他接手时，微软市值为2490亿美元，如今已超过1万亿美元。“Office和Azure的销售情况比以往任何时候都好，而Windows则保持稳定”。

最后，我们用前述在《名利场》发表批评微软文章的作者艾森瓦尔德的话做结语：

文化是一家公司可以高效运转的最核心部分。如果高级管理层非但不能正视公司政策推动文化前进的方向，反而造成诸多困难，则要么高级管理层做出重大改变，要么他们最终会被干掉。因为这种情况是不可持续的。