对外工作，级别不够，怎么借助上级的权威?

对外工作，级别不够，怎么借助上级的权威?

面对外部的合作者，比如你要邀请一位业界非常 有名气的名人，来参加一个你们的活动，你的面子不够请不动，需要领导帮 你搭个线。

又或者你要跟人谈合作，但对方级别比你高一层，甚至明确说让你们领导来跟我谈。这种情况下，狐假虎威这个借威的动作还能用得上吗?能，关键是找准配合方式。

在对外工作的时候，根据事情的重要程度和紧急程度的不同，我们使用上级 的权威主要有三种用法:大熊猫、助推器、核武器。

第一种，“把领导用成大熊猫”。就是让领导扮演一种，释放友好和 善意的形象大使这么一个角色，他不需要干什么实际的工作，出面就行，这 时候你借的是他的面子。

比如你的一个重要客户到你们公司来交流，跟这个客户的对接，上上下下可能都是你在做的。领导不需要做什么具体工作，但是当然他在和不在，对于客户的体验感来说是有差别的，光是他出面这个动作，也能体现他对客户的重视，而且在客户心目中还能体现，你在你们单位说话挺好使。

所以这时候，如果你希望你自己未来的工作更好做，你要主动去用领导，把他用作大熊猫，让他充当一个传达善意和尊重的，这么一个形象大使。比如你可以这么去“忽悠”你的领导:领导，这个客户对咱们的项目很重要，他来一趟也不容易。我知道您时 间特别紧张，我都想好了，您就抽十分钟，我送他走的时候您出面，跟 客户寒暄一下。我准备了一份给他的礼物，出门的时候您送给他，您就说是您给他准备 的。我觉得这既不会占用您太多时间，也能让客户挺光荣的。

你看，因为并不需要领导做什么实际性的事，所以这里的要点就一个，就是 你在沟通的时候要明确他要投入的时间， 十分钟还是半小时。因为领导的时 间是稀缺资源，如果你不能想好了合理利用，反而是增加了项目成本，浪费 了他的价值。

所以想把领导用成大熊猫的时候，你跟他的沟通要点是把时间要说准确，然后把脚本都得替他写好，让他出来表演一下，就实现了你的目的了。

当然反过来你要跟客户也打好招呼，要不然这个大熊猫的作用，你没有渲染它的稀缺性，是不是也没有发挥作用?你可以跟客户这么说:今天您来，王总说无论如何要见您一面，但是特别遗憾，他前面有个会， 他实在是走不开，但是他说了他会偷偷溜出来，一会我喊他，你们无论 如何交流交流，您来我们王总特别重视。

你看这就是把领导当大熊猫，提前管理好双方的预期，促进你的人际关系。

第二种叫做“把领导当助推器”。什么意思? 就是让他明确地来助推你。这个事还是你的事，但是需要用他一把力量推你一把。

这种情况的重要度和紧急度比上一种要高，一般是用在你跟对方级别不对等， 或者大家担心你没有决策权的时候，你需要领导来替你背书和助推。

比如明明你就是项目负责人，但是客户提出说让你老板来跟我谈，这就说明要么对方扯架子，要么他是真担心你决策不了。

这个时候如果你的领导能出面，在客户面前替你竖一竖大旗，说这个项目我们很重视，您放心。我们为什么请老杨来管理这个项目?就是因为老杨在我们公司内部最权威，他可以全权代表我们公司，为你们提供优质服务。

你看这就是助推器的作用。这里的要点是什么?是强调必要性。
为什么必须领导出手，为什么他不能只当个大熊猫?他出手对这件事的重要性是什么，对合作方的价值是什么?这些你得跟他讲清楚。否则他会觉得说我都能干了，要你干啥?你看还误会了。

举个例子，假如你是一个商务部门的经理，你希望你的领导去参加一个客户的活动，帮你跟一个客户建立更进一步的关系，你去跟领导沟通的时候强调什么?

是不是介绍这个活动哪天，怎么回事，有多少人，请领导去就行了?这种情况大概率领导会说:“我去干嘛?我不去，我不愿意参加这种活动。”你看你这工作就很难做，本来是一个邀请，还变成一个艰难的说服了。

或者说领导说“行，去吧”。但是你提供的信息，根本不足以让领导真的帮到你。这个时候你的沟通该怎么做?你可以这么说:领导，有一个什么什么活动，哪天下午在哪举办，我们特别希望您能一 起去参加，因为当天现场有一个平时我们这个级别不大容易见着的客 户，希望您到时候能帮我引荐一下，推我一把，让我加上他的微信。后续合作我会来跟进，我们争取今年把这个事给谈下来。

你看，你明确地告诉领导，事是我的，我去做这个业绩，我去冲锋陷阵。但领导你能不能推我一把，扮演一个助推器，甚至说得更具体了，您创造个机会，让我把微信给加上。

你看，话说到这一步，大部分领导就会乐意支持，因为他知道他支持的不是你，支持的是部门的业绩。

把领导当核武器放大招，你让他得参与到你的项目当中来，上手跟你一起干。

那好，假设这个场景难度再升级了，比如合作的等级确实很高，领导如果不 参与，任务就会发生实质性的变化，这时候我们就要启动第三种配合方案， 就要把领导当核武器放大招，你让他得参与到你的项目当中来，上手跟你一起干。

我举个例子，我们有个同学，以前在一家著名的零食公司做客户经理，一家食品公司，他手里有一个大客户，是当地一家大型的连锁超市，他一直很想突破跟这家超市的合作关系，说白了就希望对方多采购，业绩就更好。

但难点在于他的级别不够，跟决策人说不上话，对方在级别上比他高一级，而且那个公司真的很大，还挺强势。所以这个时候，哪怕他想说服上级出马跟对方聊一次，但是他连对方的时间都约不上，这可怎么办?

这时候仅仅领导推你一把就不够了，我们就得把领导当核武器，让他直接去 产生这个巨大的影响。如果双方的高层能够见个面，吃个饭，谈个业务，是 不是比底下的人谈一万次都有用?那怎么让领导当这个核武器呢?

第一，使用要精确，只有临门一脚的时候才用，天天用那就不是核武器了。

第二，就是要给到具体的方案，既然已经要让领导替我们干活了，我们更得把方案铺垫好。所以基于这两点，我们这位同学当时就做了几个铺垫。

第一，他去研究了自己公司内部，最近一个月的管理层会议。发现几乎每次会议，领导都会提到一个策划叫“巧克力小镇”，因为他们是家食品公司，就是要在超市里面，把所有巧克力品类集合到一起，做一个小镇的造型，吸引消费者的注意力，这是他们的一个年度策划。

还记得我们说过那个对焦清单的工具吗?如果你的上级会在会议上，高频地 提到一个词或者一个事，说明这就是领导最近特别关切的一个重点，所以他 马上把巧克力小镇这个策划，去告诉了他在客户那边的一个朋友，就相当于 他的一个线人。

而且这个线人也挺帮忙，虽然不能帮他直接约到对方的大老板，但是在他们那个公司的内部会议上，提出了巧克力小镇这个策划，这个策划并没有当场被通过，只是引起了他们内部的讨论。

但是没关系，紧接着第三步，他又通过这个线人，把客户方的关于这个项目的内部意见、资料带了回来。然后拿着自己的关于巧克力小镇的提案，和对方关于巧克力小镇的不同意见这份资料，去找到了自己的领导，然后说了这么一番话:领导，有个事想拜托您出手，您看咱们公司最近不是特别重视，巧克力小镇这个营销策划吗?我就给那个客户也放了信息，他们已经在内部会议上讨论这些事，但是可能时机不成熟，并没有通过，我觉得好可惜。但是我也了解到了一些情况，您看看，我觉得双方合作的可能性还是很高的。

而且我还打听到，对方的董事长和采购的副总裁，最近就在我们旁边那个城市在巡视，几月几号如果我们过去，应该有机会能见到他们，这是个难得的机会。

我是想请您邀请一下咱们的王总，一块带着咱们过去跟对方见一见。给王总所整理的相关的材料、方案我都准备好了，您看看有什么需要调整的地方?

你看这个人的杠杆放得挺长，通过前面的准备，说服自己的领导。说服自己领导的目的，并不是让自己的领导去干事，而是让领导替他去再撬动更高级的领导，让自己单位的高层替自己去做事。

这狐假虎威做的可就到位了，关键是他方方面面的工作都已经做到位了，这个事又是一个领导很关切的事，你说他办成的可能性是不是就做大了?

而且对于自己单位的这个领导来说，跟对方如果是一个关系对等的关系，大领导对大领导有个交流机会，当然也是个好事，所以所有人高高兴兴地就去争取了这次见面，高层跟高层见上了，也就没有什么人摆谱了。

这个谈话过程挺愉快的，那你说这次见面会真的就是为了落地巧克力小镇这个活动吗?当然不是，这只是敲门砖，甚至到这一步，这个项目做不做已经不重要了。有了这样一个从上到下构建起来的对接交情，咱们这位同学终于可以和对方的采购总监平等交流了。

几次互动下来，一年后他们在这条业务线上，实现了超过 30% 的销量增长， 而他在过程当中，也把上级和高层对这个客户所起到的作用，郑重其事地写 到了自己的报告里，完成了回报闭环。这不就是一个皆大欢喜的事情吗?

在这里我们把这个方法小结一下，想要借助领导的权威，去推动一项超越自己能力和级别的外部协作，关键是找准配合方式。

• 只需要领导出面的时候，我们用第一种，把他当大熊猫;
• 需要领导推你一把，去赋能你、背书你的时候，我们用第二种，把他当助推器;
• 需要领导参与给你干活的时候，我们用第三种，关键时刻把他当核武器。