2024·开门红：高挡起步 低速行驶怎么办？

          一年之计在于春，在银行人眼里，春天是一个收获的季节，而承接收获的便是各行开门红旺季营销工作。

          层层加码的业务指标，如同一个个嗷嗷待哺的婴儿，沉甸甸的数字像一座座叠叠山峦，压在银行人心头；还有同行竞争，一帮人吃喝拉撒的绩效，都要求各家银行负起责，起好步，开好局，谋新篇。

        然而，开门红第一周，大家是不是感觉启动会上的铮铮誓言似乎成了久远的呐喊与呼唤，舞台上兴致昂扬的争锋斗艳是不是慢慢开始黯然失色，还有激情澎湃众志成城的团队信心似乎开始销声匿迹......

          如果你所在的团队出现了这种情况，你是不是觉得不正常，是不是会问开门红启动会上的“高档起步”为何“低速行驶”呢？别急，让我们慢慢平复下内心的不安与彷徨，让我告诉你这里秘密。

          “高档起步”有原因

          开门红旺季营销作为银行新年伊始首项工作，是各行年度跑马圈地的重点工程，也是银行人早已习惯的常规动作。年年开门年年红，岁岁年年别样红。没有哪家银行轻言放弃这一大好时机。为此，银行从上到下，从总行到支行，从高管到员工，从上一年第四季度开始，心理上就开始琢磨着下一年的开门红。

          开门红工作作为银行人长期形成的惯性思维和“约定俗成”，坚持开展好这项工作是应时应景的选择。新年伊始，是新的开始，讨个好彩头，期待全年有个好成绩，在管理者眼里无疑是重中之重工作。甚至说，所在辖区，所在地区，以至于全国银行业都在开展这项工作，作为行长或者各级管理者，还敢说不做“开门红”吗？

          于是，从上一年第四季度开始，各家银行便开始紧锣密鼓的筹备，在此过程中，有一个标志性工作，那就是召开开门红启动会。在启动会上，各层级摩拳擦掌，跃跃欲试，一派一万年太久只争朝夕的氛围。

          “低速行驶”看背景

          随着启动会的落幕，便开启了真正意义上的开门红工作。相对于一季度，90分钟启动会是短暂的，而90天日月星辰却是一个漫长过程。

          很多时候，人们总是在短暂地享受快感而缺乏持久的恒心，这点在开门红启动会前后泾渭分明。不少员工也知道开门红重要性，但缺乏有效工作思路，当真正进入开门红工作以后，很多人一下子没适应过来。表现在整体工作没规划，具体工作没行动，甚至对各项业务指标都没有记清楚。

          从总行层面看，启动会开完后，任务分了，指标定了，绩效方案发布了，甚至具体活动方案也下发了，机关很多人松一口气，似乎一下子没找到下步如何投入到开门红工作当中的方法。从支行层面看，虽然在开门红启动会上，参加了宣誓，接受了各项指标，但如何对这些工作和指标进行再安排、再分工、再落实，一下子没思路，甚至部分支行在开门红一周即将结束，才召开全员会，传达启动会要求和各项指标任务，这在时间上就慢了半拍。

          “加速前进”要有法

          工作能否开展好，不仅看策划工作是否到位，而且看执行层面具体措施是否精准。具体到开门红工作而言，要逐步加快工作步伐，如同汽车从起步到高速前进需一个加速度的过程，开门红工作也不例外，但得有办法给予支撑。

          一是大力营造氛围。开门红期间的工作是集全员之力，全行之力，时间紧，任务重，缺乏干事创业的氛围是不行的。如打造的爆款产品需大力宣传，策划的活动需提前造势，各种产品与服务需通过宣传及时触达更多的目标客户等。需利用各种宣传平台，营造全员上阵，全员营销的氛围。很多时候，好的氛围是一种精神，是一种营养，也是一种“能打胜仗”的支撑。相反，没有好氛围，甚至出现躺平摆烂现象，这对开门红工作来说，是很致命的。

          二是及时兑现奖惩。开门红工作准备期间，制定各类奖惩办法是促进各项指标完成所需，对不少员工来说，奖与惩都是动力来源。但这种奖惩措施需要发挥即时效应，能当天执行的就不能等到第二天，能当周做的，绝不放到下一周。比如，每天评出最佳营销专员，由领导在群里发专属红包给予鼓励，对于当日或当周业绩差的，可以采取点名督促等办法。及时兑换奖惩背后的逻辑是人性对外界反应的即时效应。

          三是执行敏捷反应。建立敏捷组织，及时应对一线人员及广大客户反馈问题和提出的建议，是优良银行一贯做法。开门红期间，对一线员工反映的问题、提出的建议，甚至一些需中后台部门修改或支持的工作，要给予最快速度的反馈和解决。这是一线营销者所需，也是好客户体验所需，更是提高开门红质效所需。在实际工作中，不少银行对是否往前冲关注的多，而对一线提出的问题关注的少，甚至关注了，也不能及时解决，这都不利于工作。

          四是强化人文关怀。人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌。开门红期间，员工压力大，不仅有业务压力，而且存在生活或家庭方面的压力，对于那些上有老下有小员工，更是“忠孝难全”。这种情况下，不仅需上级管理者的人文关怀，而且要同级别或同事的关心关爱。强化人文关怀不仅是能解决某个具体难题，而且可以让其他员工看到组织的关爱力量；反之，如果缺少这份关爱，反馈到实际工作中，可能是完全不同的两个结果。因此，需强化人文关怀。