HRBP如何成为“变革管理”的内部顾问（1）

接到“组织变革管理”对接人或者承接项目上线后“组织变革管理”任务的HRBP们，是不是在OCM（组织变革管理）方面，总是感觉心有余而力不足？

到底变革管理是干什么的？除了做沟通和培训，还能做什么？又该怎么做？HRBP该怎么做呢？

做内部顾问，意味着什么

以顾问身份为业务部门提供服务，内部顾问相较于外部顾问的优势在于：不需要从0开始了解组织、了解问题、了解该engage谁、也不需要刻意努力地去建立信任感；但内部顾问相较于外部顾问的劣势在于：由于自身的汇报线和绩效评估的现实情况，更容易“只缘身在此山中”、更容易“盲人摸象”、更容易受到“部门墙”和“层级”的制约、交付目标不明确或容易变更、甚至自己的职位也会在半路被调动。

所以，找准自己的位置，看清自己的汇报线，看清自己的reputation和influence，给自己制定更加现实的短期目标。在有外部顾问一起合作的情况下，内心要清楚自己的kpi和外部顾问kpi不是一回事，利用和挖掘好外部顾问在方法论和经验，去完成自己的工作。

做OCM内部顾问，意味着什么

大部分的概念，都不是新的，OCM也是如此。因此可以去学一下现有的变革管理方法论和框架，了解别人是如何把变革管理这件事run起来的、会遇到的困难是什么、又是如何解决的、和其他function是如何互动和合作的。

比如OCM会听到sponsor说，项目进行到接近验收了，才爆出来一些关键性的大问题。为什么呢？为什么没人在更早的时候把这些事说出来？——HR背景或者对人性和办公室政治比较敏感的人，在这样的问题面前，可能就很有sense，可以拆解。但是许多人、甚至是许多高层管理者，要么是久居高位而掉入了不是肉糜的状态、要么是非常laser focus地只关注自己和自己部门利益，而不理解、甚至不愿去了解cross function的各种“麻烦”问题。大企业病，又或者说是部门之间长期的隔阂，没有人有动力去改变这样的状态，而这些运营状态时并不会引起大问题的事，在重大变革过程中就有很大的影响。

HR在根据业务转型目标去做人才盘点、组织架构改动、职位分析的时候，给出的output其实是“变革方案”之一，也就是“要变成什么样”。但是目标有了，怎么过去呢？怎么让大家一起过去呢？——这就是OCM要做的事，这就是变革管理要做的事。

大家都知道，并不是把方案给所有人一说，人们就会哗啦啦啦地按照原定计划这么做了。每个人受到的影响不同，每个人激进和保守的程度不同，每个人的年龄和家庭状况不同，每个人对自己当前这份工作和在本企业的前途的看法不同，被选出来的SME（subject matter expert）有时并不能完整地代表这个subject，甚至现在的这个sponsor不适合做这个项目的sponsor……然而项目是有时间线的，资源也是有限的，咋整？先整啥？后整啥？——这都是OCM要关注的点。借用几个不太恰当的词来说：如何抓大放小、如何四两拨千斤、如何隔山打牛啥啥啥啥的-_-||||

刚才说了，内部顾问对于自己能干啥、能干成啥，常常是不明确的，因为这事儿得试，这事儿是相当于重构合作关系和工作范围了。但要说难，也真没有那么难。做“变革管理”，从“变革方案”本身出发，而不要从企业内部有多复杂出发。

从最重要的这个问题开始：我们的变革，怎样才算成功？

拿Prosci方法论中的PCT（Prosci Change Triangle）框架来说，中心位置是要定义“变革的成功”。这个问题看上去是如此基本，但是真的静下心来check，会发现，还真经常会有人不清楚。比如，全球化的公司总部发起的变革，要在某个local的site去做实施，这个site的site leader发现变革落地后对ta的kpi有负面影响，他认为总部的成功和他自己定义的成功是不同的，而总部没有人来关心他的问题，他也由于长期在local“自给自足”的状况而不愿意和总部过多交流。以至于变革实施上线后，流于表面和形式，总部只听到大家都不喜欢、都觉得不好，等等。

所以，去检查变革成功是否被清晰地定义和理解的过程，就可以是和重要的stakeholders进行结构化、可横向对比的、可用于持续改进的一个method。而工具，比如说是PCT标准的checklist，又或者是内部顾问自己开发的、也许更适合本公司的一种量表。