“绩效反馈是员工成长的催化剂，只有当反馈及时且具体，员工才能在正确的方向上不断进步。”——彼得·德鲁克

Hey小伙伴们，大家好！我是裴同学。又到了年底，大家是不是都在忙着做总结、评绩效呢？对于管理者来说，绩效反馈可能是最让人头疼的事之一了。相信很多管理者小伙伴都为此发愁过。今天，裴同学就来和大家一起探讨交流一下绩效反馈的“道”与“术”，让你少走弯路，得心应手。

假设你是一位集团公司的子公司研发总监。

手下有两个研发团队甲和乙，现在需要进行年度绩效考评，公司给了你一个奖金包的总数，让你进行分配。接下来，你需要确认这笔奖金需要更多的用于哪一个团队？甲团队一直都是公司的优秀研发团队，今年也不负众望的取到了公司内部研发部门排名第二的好成绩；乙团队一直业绩不温不火，今年突然爆发，排名从中游一下子提升到第五名。

当你把奖金更多的发放给甲团队的时候，这代表着对最终结果的肯定。你认为甲团队成果达到了，所以应该得到更好的激励；当你把奖金更多的发放给乙团队的时候，代表你重视“超过预期的交付”，可能年初针对乙团队设置的目标没有那么高，虽然最终排名来看他们不算最优秀，但是对于这支团队来说已经很不错了。

通过案例思考，和大家想探讨的是，当我们进行绩效评估的时候，我们到底是用什么来评估，评估后通过绩效反馈想传达给员工的到底是什么？

这两种评估方式都没有错，类似薪酬发放，大部分公司会把薪酬分为固定工资和奖金两部分，工资是用来完成支付日常工作的，奖金是用于绩效激励的。所以在绩效管理的过程中，我们更多的会关注“超常发挥”、“员工的额外表现”，这才是绩效管理的本质。

绩效本身，是想激发和激励员工，达成乃至超越原本的目标，当我们有这样的思考时，我们再做绩效反馈时，就应该注意，我们交流的时常规安排的本质工作，还是超预期的交付？而对于管理者和员工来说，什么样的标准算是超过预期？如果我们能和员工达成共识，那么再绩效反馈的过程中，员工也会有更好的接纳和认可。

一、绩效反馈的本质：组织中“信息沟通”的核心形式：对于价值评估体系的传递

组织理论的奠基人巴纳德在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，开创了组织理论。他给出了正式组织的定义：“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。从这个定义中，我们可以理解组织的主要内在含义：有意识、协调、一种系统。巴纳德还提出，组织的存续有三个要素。

组织存续的三要素

绩效面谈的本质，是组织中“信息沟通”的一种形式，而且是极为重要的价值与评估信息传递与沟通。管理者要传递给员工的，不是一个绩效的等级或者评分，而是对过往工作的总结与复盘。通过绩效评估反馈的形式，让员工认识到自身的优势与不足，接受已经发生的工作表现，去努力推进未来的工作，让员工认可公司的价值评估体系和文化。

员工最关注的，是自身的努力是否被认可，工作是否得到了正确的反馈，并由此带来的物质激励等。绩效面谈是一种双向沟通和发展促进的过程，是通过双向沟通，实现信息反馈、目标对齐、问题改进、激励发展以及信任建立，从而促进员工与组织的共同成长。

二、绩效反馈的不满意来自哪里？

管理者在带团队的过程中，绩效管理是很关键的一个任务。在这个过程中，可能会遇到各种情况，听过员工各种各样的说法，甚至大倒苦水。员工对绩效结果的不满意和不认同，似乎都指向了“公平”。在这种时候，管理者应该如何分析并回应呢？

托马斯·吉尔伯特被称为“绩效技术之父”，他提出了著名的吉尔伯特行为工程模型（Gilbert’s Behavioral Engineering Model, BEM）。该模型是用于分析和改进人类绩效的系统化框架，广泛应用于组织管理、人力资源和绩效改进领域。

吉尔伯特认为，绩效差距往往不是单纯由个体能力不足引起的，而是与环境因素密切相关。因此，BEM模型通过分析六个关键因素来识别绩效问题的根源，并提出针对性的改进措施。

吉尔伯特行为工程模型

吉尔伯特行为工程模型

从BEM模型的六种因素中，我们可以知道，对于绩效的影响因素是多方面的。而主管和员工往往在各种因素上存在巨大的信息差或者分歧，不同的视角造就了不同的观念与认知，最终反馈在具体的行为上。管理者和员工的分歧，不是在绩效反馈那一刻，而是在之前的工作过程中就已经决定。

下次在绩效反馈之前，不妨问问自己如下问题：

年初的时候，有没有辅助员工制定绩效目标？

评估团队绩效的时候，是否有明确的业绩数据去内部评估？

有没有对内传播明确的绩效评估标准，让员工知道如何才能被称为优秀？

是否提供了与工作相关的反馈？能够与评价相关的结果，而不是行为？

中间过程中是否有跟进监督员工的绩效实施情况？

员工是否具备能力和资源工具等，来达成需要实现的绩效结果？

是否给员工提供了必要的支持和援助？

员工表现优秀，是否及时给予了认可和表扬？

员工表现不佳，是否及时帮助了其纠正？

三、管理者为何怕做绩效反馈？

道理都很容易懂，办法也有很多，但很多时候，给一个建议性的反馈是不太容易的，于是呢，能推迟就推迟，能少聊就少聊。关于绩效的反馈，每年都是跟着公司的绩效制度去走，公司逼着必须要谈的时候，才会去执行。这是为什么呢？

（一）员工总会产生情绪，主管害怕面对复杂的人际关系

主管总想做好好先生，在员工面前展现更多的积极印象，因而下意识地回避负面的交流。尤其是与绩效差的员工沟通时，害怕因为沟通而导致与员工的关系变差，担心冲突和负面情绪。觉得不给反馈的话，好歹表面上能够维持一个和谐的状态，怕谈完之后员工更加冲突，所以每次告诉自己说“有空再谈”“下次再说”。

（二）“画饼”无法兑现

有些主管在之前和员工沟通时，总想通过画饼来做一些勉励，比如年初的时候承诺做得好就会给到什么，“只要做得好，就会怎么样……”，甚至可能是一些主管的口头禅。员工如果相信了，自然会产生预期，一旦预期无法兑现，自然就失望或者不肯接受。年终评估就变成了“年终裁决”。绩效反馈的时候，员工不是进行一场激烈的谈话冲突，就是来年默默投简历跑路。

四、如何做好绩效反馈？

绩效反馈的方式和技巧各种各样，那么我们能做好绩效反馈呢？

（一）在反馈之前就取得“成功”

通过对吉尔伯特行为工程模型因素的分析了解，在日常的工作过程中，就应该注意各种因素的问题与反馈，在日常过程中积极采取措施去干涉。年底绩效反馈不是开盲盒，而是整个一年大大小小、所有工作沟通的总结和复盘。

（二）把握人性、注意沟通技巧

分歧也许有很多方面，但是因沟通产生的分歧也许是最多的。在绩效反馈的过程中，鼓励员工表达自己的看法和感受，理解他们的需求。既要肯定员工的优点，明确管理者将如何支持员工的改进，例如提供培训或资源，也要注意沟通的方式和语气，避免引起不必要的冲突。

（三）真诚的内心，果断的取舍、及时的否定

所有的技巧和方法，如果没有正确的认知与内心，在最终输出的时候都会产生问题。明确绩效反馈的本质，用真诚的内心去对待员工，同时记住，管理者永远是需要面临资源短缺的，永远无法让所有人都满意的。如果不能让所有人都满意，就需要勇敢地、及时地去“否定”员工，让他和你有一样的认知。

不是所有的意见一致都代表成功，问题最好解决的时候，就是他刚出现的时候，为了组织的发展，管理者需要肩负对应的责任，绩效反馈是必经的过程。