破界突围之路：如何理解流程项目中的指标管理（二）

  由于项目推进会涉及指标、流程、IT等方面，所以，一般也会围绕4抓手设置相应的管理要求；

  例如，项目始于预立项，终于验收；会设项目投入产出比（ROI指标）、项目及时率（如：里程碑出现延期会考核）、项目点检通过次数（如：核心需求变率、交付物质量等）；

  立项目初衷一定是围绕绩效改善，所以会设置相应的指标及目标值；一些大型的项目，围绕业务最痛点，识别并设置二级指标、甚至分解到三级指标。

  管理改善的改善，最终会落在流程和IT上，故，通过业务流程率、流程IT率（或称业务在线率），牵引将业务规范到流程中，植入到IT系统里。

  那么，有了以上的管理规范，管理能否就可以自动跑路了呢？上文中提到的项目切实使用、问题闭环等就避免了吗？

  设经标掌控的目的，我们在想，核心就是通过第三方的力量（如运营、PMO等），让项目运营成功，并让项目推动后的流程、IT真正运转起来。

  我们再来简述下4抓手之间关系：

  首先，项目是手段，它沉淀下来的交付物（组织资产）是项目推进过程中的成果；

  流程运行过程中会产生数据，数据可提练成指标，所以，指标是流程运行的结果，反过来，它可以监控流程运行的健康状态；

  而IT可以固化流程，让流程更高效、不出错的运转；流程决定IT。

  综上所述，【打完仗】以后，真正让员工和客户，都有感知的只有流程；这就是衡量管理者和项目是否切实落地的重要标尺。

  所以，怎么检讨工作是否落地？就从流程是否改变和落地入手，有条件的公司应引入BPM软件，承载公司的流程运转；流程运转过程中，就会有流程要素（如：输入表单、点检表、岗位、管理报表等）及IT的支撑；

  同时，通过BPM记录流程版本，管理活动的改善，均会在流程的变动上留痕，这就是衡量流程是否迭代改进的方法。

  商业竞争中，客户关心的是Q/C/D/S，支撑客户目标的实现是流程；

  要消除企业管理中的无用事、重复事、低效事，关键就是要瞄准流程，最终落地在流程的改善和评价上，这就是经营和管理的本质。

  流程文化，在许多企业里，任重而道远。