1.4 .2 <小目标>怎么批评,让下属不记仇还能真改变

轻薄短小带队伍,高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀:“轻薄短小,高大威猛”。

当下属的表现不能达标时,怎么进行批评?让他能接受,还能真改变?

方法:建设性批评的4个步骤(控制环境,澄清问题,精准反馈,示范标准)

第一,控制环境。<时间上一定要及时,空间上必须要私下。>

第二,澄清问题。<事先做调查,开场说现象,最后提问题。>

这样说: 今天我了解到,你在回答隔壁部门问题的时候,态度有点急躁,我想了解一下当时发生了什么。

或者: 小李,我们调查发现你在跟客户沟通的时候,说了这么一句话,对方反映觉得没被尊重,但我还是想从你的角度听听你的想法。

跟来告状的人说: “这还了得,你消消气,不要着急。我来了解一下情况,一定严肃处理。” 咱得给自己争取点时间。不能因为别人来投诉了,就指着下属鼻子一顿骂。如果这个问题不属实的话,你的权威就垮了。

追问小清单:

“发生了什么?”

“你怎么看这件事?”

“在发生这件事的过程当中,你都试了哪些办法?”

“还有吗?”

“你刚才提到了xxx,我还想了解xxx。”

“你还有什么要提醒我吗?我还有什么应该知道的吗?”

问问题时不要用反问句<反问句:就是用疑问来表达确定的意思>

比如:为什么又没完成?难道是等着非得我来做吗?我上次不是说过不要迟到吗?

第三,精准反馈。

不做价值观判断,不做动机判断。对事不对人的正确反馈方式应该是只批评行为,然后明确地指出来,他的错误行为背后所反映的问题是什么。

什么叫价值观判断?

比如这些都是价值观判断:你对客户也太不负责任了;你太不认真了;你太孤立了,你要学会跟其他同事搞好关系;

这种话一说出来,就算本来没有攻击他的意思,但是表达出来的意思就是:我认为你是个不负责任的人,你是个不认真的人,你是个不团结的人。这帽子扣得可太大了,无论这个人平时是什么样的,这么大一顶帽子,他绝对不可能承认。就算他嘴上不说,他心里也在跟你搞对抗。因为他的脑子里只有一句话,叫做:我不是这样的人。那如果他再这么跟你对抗的话,你的批评怎么可能好好进行?他听不进去。所以对事不对人,首先是不做价值观判断。

什么叫不做动机判断?

比如这些都是动机判断:你是不是因为最近快考核了,所以不愿意去接这种挑战性的任务?你是不是因为我们在做民主评议了,所以你给这个下属放水?你是不是对我有意见?你是不是对我们这次的合并有不同的看法?

这种时候他只要说一句“我没有”,你的批评也进行不下去了,你人为地给自己制造了一个障碍。

对事不对人的正确反馈方式:只批评行为,然后明确地指出来,他的错误行为背后所反映的问题是什么。

情况1:刚刚的澄清,你发现他已经充分地认识到了自己的问题。你就可以直接说: “小杨,这一次我观察到的现象是什么什么,但是通过我们刚刚的交流, 我觉得你已经意识到了这个问题,我们共识这其实是一个什么什么样的错误。”

情况2:发现他其实没有意识到自己的问题,或者没有意识到这个问题的严重性。

“关于这件事我看到的现象是什么什么,我刚刚也了解了你的想法,但是我和你的看法不一样,在我看来这个错误其实是一个什么什么问题。”

下定义,比如:这个错误违反了我们公司数据不造假的基本原则; 这个错误不符合我们以客户为中心的标准; 这个错误没有达到我们部门对其他部门交付工作的基本承诺; 这个错误给其他同事的工作造成了影响等等。

第四,示范标准。

“小王,那我借这个机会也给你讲一讲,这件事应该这么做, 123 才能符合我们的要求。”

管理者必须明确地告诉下级: “小王,你未来的职业规划和发展我无权干预,我也祝福你能发展得好, 但是无论你怎么选择,咱们手头的事得干好,不能影响其他人。所以我给你两个建议,你可以选择。 第一,你辞职专心备考,咱们也能放下手头的事,好好努力,争取早日上岸。 第二,你留下来的话,我们的工作时间不允许干工作以外的事情,这不是影不影响工作的问题,而是这样的行为破坏了咱们的工作纪律和工作环境。职场是上班的,是解决问题的,是要和其他人协作的,咱们当然可以学习,也应该学习,要选非工作时间。”

管理难题一】:一个下属犯错,我想拿他当典型,教育其他人,我该怎么做?

当众批评有风险,之前,先看看两个东西:

第一个,看看自己有没有那么大的权威。

第二个,如果你一定要当众批评,你要看一看你和被批评者的关系。

因为当众批评,但凡现场有一个人蹦出来说:“领导,您这么说可有失偏颇,我们的情况不是这样的。”你这个批评的效果就彻底的变成了负数。即使其他人都不吱声,从长远来看也不利于你建立个人威信。因为大家在这时候内心都特解气,还给这挑事的竖大拇哥。这是人性。得先想到这层风险。

管理难题二】:下属认错态度非常良好,但认错之后坚决不改,怎么办?

控制好三件事就行:

第一个控制点,先控制自己,不要使用三明治批评法,批评一定要开门见山。

第二个控制点,要控制他给你的反馈。批评不能是敞口的,不是澄清完了,纠正完了,批评就结束了,设置一个反馈点,一个期限

比如谈话谈到达成共识了,可以这么说:

“好,那咱们现在明确知道怎么做了,对吗?那这样,你来说,我多长时间能看到你的整改结果?”

“你觉得咱们这场谈话多长时间能在你的工作当中见效?”

“我要求你在明天早上之前能够把这个问题给解决掉。”

当然,如果这件事它已经结束了,已经不在过程当中了,没有补救的机会了,那可以这么说:

这样,你回去先消化一下我们今天的沟通,下周一你来找我,然后你给我报告一下你的整改计划

如果错误比较大,还可以这么说:

下个月我们重点观察一下你的哪几个指标,我们来看一看我们这个谈话有没有产生效果。

第三个控制点,控制见证人

总结

批评的四个步骤,分别是控制环境、澄清问题、精准反馈和示范标准。如果因为害怕冲突而害怕批评,或者总是情绪上头导致批评没效果,那批评之前,可以拿出清单,先准备准备。

一个问题,如果想用一个下属的错误给其他人抓抓典型,那该怎么做?

想好两件事:第一,你的权威够不够?第二,你们之间的关系够不够?

另外一个问题,下属谈完了坚决不改怎么办?记住三件事:不要使用三明治批评法,控制好明确的反馈点,找好见证人。

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作者:dingding
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来源:TechFM
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