1.4 .2 <小目标>怎么批评，让下属不记仇还能真改变

轻薄短小带队伍，高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀：“轻薄短小，高大威猛”。

当下属的表现不能达标时，怎么进行批评？让他能接受，还能真改变？

方法：建设性批评的4个步骤（控制环境，澄清问题，精准反馈，示范标准）

第一，控制环境。<时间上一定要及时，空间上必须要私下。>

第二，澄清问题。<事先做调查，开场说现象，最后提问题。>

这样说： 今天我了解到，你在回答隔壁部门问题的时候，态度有点急躁，我想了解一下当时发生了什么。

或者： 小李，我们调查发现你在跟客户沟通的时候，说了这么一句话，对方反映觉得没被尊重，但我还是想从你的角度听听你的想法。

跟来告状的人说： “这还了得，你消消气，不要着急。我来了解一下情况，一定严肃处理。” 咱得给自己争取点时间。不能因为别人来投诉了，就指着下属鼻子一顿骂。如果这个问题不属实的话，你的权威就垮了。

追问小清单:

“发生了什么？”

“你怎么看这件事？”

“在发生这件事的过程当中，你都试了哪些办法？”

“还有吗？”

“你刚才提到了xxx，我还想了解xxx。”

“你还有什么要提醒我吗？我还有什么应该知道的吗？”

问问题时不要用反问句<反问句：就是用疑问来表达确定的意思>

比如：为什么又没完成？难道是等着非得我来做吗？我上次不是说过不要迟到吗？

第三，精准反馈。

不做价值观判断，不做动机判断。对事不对人的正确反馈方式应该是只批评行为，然后明确地指出来，他的错误行为背后所反映的问题是什么。

什么叫价值观判断？

比如这些都是价值观判断：你对客户也太不负责任了；你太不认真了；你太孤立了，你要学会跟其他同事搞好关系；

这种话一说出来，就算本来没有攻击他的意思，但是表达出来的意思就是：我认为你是个不负责任的人，你是个不认真的人，你是个不团结的人。这帽子扣得可太大了，无论这个人平时是什么样的，这么大一顶帽子，他绝对不可能承认。就算他嘴上不说，他心里也在跟你搞对抗。因为他的脑子里只有一句话，叫做：我不是这样的人。那如果他再这么跟你对抗的话，你的批评怎么可能好好进行？他听不进去。所以对事不对人，首先是不做价值观判断。

什么叫不做动机判断？

比如这些都是动机判断：你是不是因为最近快考核了，所以不愿意去接这种挑战性的任务？你是不是因为我们在做民主评议了，所以你给这个下属放水？你是不是对我有意见？你是不是对我们这次的合并有不同的看法？

这种时候他只要说一句“我没有”，你的批评也进行不下去了，你人为地给自己制造了一个障碍。

对事不对人的正确反馈方式：只批评行为，然后明确地指出来，他的错误行为背后所反映的问题是什么。

情况1：刚刚的澄清，你发现他已经充分地认识到了自己的问题。你就可以直接说： “小杨，这一次我观察到的现象是什么什么，但是通过我们刚刚的交流， 我觉得你已经意识到了这个问题，我们共识这其实是一个什么什么样的错误。”

情况2：发现他其实没有意识到自己的问题，或者没有意识到这个问题的严重性。

“关于这件事我看到的现象是什么什么，我刚刚也了解了你的想法，但是我和你的看法不一样，在我看来这个错误其实是一个什么什么问题。”

下定义，比如：这个错误违反了我们公司数据不造假的基本原则； 这个错误不符合我们以客户为中心的标准； 这个错误没有达到我们部门对其他部门交付工作的基本承诺； 这个错误给其他同事的工作造成了影响等等。

第四，示范标准。

“小王，那我借这个机会也给你讲一讲，这件事应该这么做， 123 才能符合我们的要求。”

管理者必须明确地告诉下级： “小王，你未来的职业规划和发展我无权干预，我也祝福你能发展得好， 但是无论你怎么选择，咱们手头的事得干好，不能影响其他人。所以我给你两个建议，你可以选择。 第一，你辞职专心备考，咱们也能放下手头的事，好好努力，争取早日上岸。 第二，你留下来的话，我们的工作时间不允许干工作以外的事情，这不是影不影响工作的问题，而是这样的行为破坏了咱们的工作纪律和工作环境。职场是上班的，是解决问题的，是要和其他人协作的，咱们当然可以学习，也应该学习，要选非工作时间。”

【管理难题一】：一个下属犯错，我想拿他当典型，教育其他人，我该怎么做？

当众批评有风险，之前，先看看两个东西：

第一个，看看自己有没有那么大的权威。

第二个，如果你一定要当众批评，你要看一看你和被批评者的关系。

因为当众批评，但凡现场有一个人蹦出来说：“领导，您这么说可有失偏颇，我们的情况不是这样的。”你这个批评的效果就彻底的变成了负数。即使其他人都不吱声，从长远来看也不利于你建立个人威信。因为大家在这时候内心都特解气，还给这挑事的竖大拇哥。这是人性。得先想到这层风险。

【管理难题二】：下属认错态度非常良好，但认错之后坚决不改，怎么办？

控制好三件事就行：

第一个控制点，先控制自己，不要使用三明治批评法，批评一定要开门见山。

第二个控制点，要控制他给你的反馈。批评不能是敞口的，不是澄清完了，纠正完了，批评就结束了，设置一个反馈点，一个期限。

比如谈话谈到达成共识了，可以这么说：

“好，那咱们现在明确知道怎么做了，对吗？那这样，你来说，我多长时间能看到你的整改结果？”

“你觉得咱们这场谈话多长时间能在你的工作当中见效？”

“我要求你在明天早上之前能够把这个问题给解决掉。”

当然，如果这件事它已经结束了，已经不在过程当中了，没有补救的机会了，那可以这么说：

这样，你回去先消化一下我们今天的沟通，下周一你来找我，然后你给我报告一下你的整改计划。

如果错误比较大，还可以这么说：

下个月我们重点观察一下你的哪几个指标，我们来看一看我们这个谈话有没有产生效果。

第三个控制点，控制见证人

总结

批评的四个步骤，分别是控制环境、澄清问题、精准反馈和示范标准。如果因为害怕冲突而害怕批评，或者总是情绪上头导致批评没效果，那批评之前，可以拿出清单，先准备准备。

一个问题，如果想用一个下属的错误给其他人抓抓典型，那该怎么做？

想好两件事：第一，你的权威够不够？第二，你们之间的关系够不够？

另外一个问题，下属谈完了坚决不改怎么办？记住三件事：不要使用三明治批评法，控制好明确的反馈点，找好见证人。