好书共读《超越指标》第二章

管理有抓手，就靠前置性指标

重要的知识点：

一、三层级指标体系

企业只有把指标从三个维度进行细分，才能说自己设定好了可落地的指标体系，而不是“假大空”的指标

1.组织指标  

一个有效的组织指标应体现：

财务类指标：比如企业的收入、利润和成本率

客户类指标：比如客户的满意度和客户的规模率

注意：人人头上有指标。但这个指标绝对不是组织指标。关于组织指标的分解，不是直接将指标分解到员工的头上，有一个不能跳过的中间环节就是确定三层级指标体系中的流程指标。

2.流程指标

吉尔里.A.拉姆勒《流程圣经》作者之一，他认为业务流程就是指基于企业的产品和服务，设定好的一系列步骤。组织指标只有经过一系列合理的业务流程的运作才能实现。同样，每一个业务流程存在的意义和价值，就在于为顶层的组织指标提供支撑。业务流程中的指标化节点就是流程指标。

例如：商贸类客户签约率达到30%、代发薪客户签约率达到15%、厅堂客户识别签约率达到30%

3.工作指标

我们常说“事是干出来的，不是天下掉出来”。行为指标是指针对各个业务流程中的具体工作行为所制定的指标，通常是一个或一组连贯的、可量化的动作。

行为指标必须与上一级的流程指标相关联，它一定是从业务流程中延伸出来的，并具体到实际工作中的某一个动作。

例如：组织指标是“提高客户满意度”；流程指标是“提高24小时内对收到的票据进行信用审核的准确率”；行为指标是“24小时内100%对收到的票据进行信用审核”。

二、保持指标的一致性

只是形式上具备三个层级还不够，三个层级的指标之间还必须有一定的关联性，即所有的组织指标都是由一个个流程指标实现的，每一个流程指标又是由一个个行为指标实现的，这样的指标才能被称为体系化指标。只有当这三个层级的指标保持一致时，企业才能真正做到减少内耗，效率最高。

举例1：

流程指标：“提高24小时内对收到的票据进行信用审核的准确率”

行为指标：1.24小时内100%对收到的票据进行信用审核

2.将信用等级较差的票据全部退给销售代表

3.通过审核的客户的未结款项不能高于所有款项的1%

执行者清楚的知道，自己只要把这三件事做好，就能直接完成”提高订单处理效率“这个流程指标，再到具体的行为指标的一致性关系。

举例2：

组织指标：追求健康

流程指标：降低体重

行为指标：第一类是所有有损健康的减肥行为，都不选择

第二类是所有减肥行为都必须对健康有益。

举例3：体系化助力”十三留“

十三留是指新人入职后，连续13个月留存在原岗位的比例

组织指标：年保费增长率不低于50%

流程指标：十三留从32%提升到45%

行为指标：1.计划100%达成率（要求新人至少掌握100个目标客户）

2.四张图通关率

3.四张图覆盖100个客户（找出最匹配目标客户需求的那一张图，并向目标客户进行内容介绍）

4.产品说明会邀约率

三、让指标之间发生化学反应

1.异质性：把水分解成氧气和氢气。比如十三留中，组织指标是财务类指标，指的“钱”；流程指标对应的是“人”；而行为指标对应的是“数据”；这三者相互异质，从钱到人到数据信息，这个指标体系中的组织指标、流程指标、行为指标之间发生的是化学反应，这是指标体系中的第二个重要特征。

举例：《奥巴马竞选》

组织指标：各州（特区）的自然人选票必须超过50%；选举人的票数要超过竞争对手的（270张以上）

流程指标：向公众筹集足够的竞选经费

行为指标：让支持者签署快速捐款承诺书

票和钱之间发生了化学反应

2.“分猪肉”与“切香肠式”的指标组合：指标与指标之间是同质化的，只有物理变化的组合。

例如：某企业某类产品在某个特定渠道中的年度销售指标是2500万吨

切香肠式：按季度分，第一季度500万吨，第二季度700万吨，第三季度800万吨，第四季度500万吨

分猪肉式：在以时间为单位向下进行指标拆分后，再以业务单元为单位进行指标拆解，比如直营、渠道、代理商。

四、滞后性指标和前置性指标

1.从管控到影响

第一类是可以直接管控的工作：比如管理三板斧：“分任务、追指标、抓考核”，以管控为目的的结果性指标，属于滞后性指标

第二类是可以施加影响的工作，也称具有撬动性的工作。

加强版的管理三板斧：“找因素、抓关键、配资源”

2.区别与联系

滞后性指标很重要，这类指标也称为“验尸报告”。它有两个特点1.滞后  2.重要

前置性指标是影响和促进最终结果达成的推进性指标，它具有三个显著特征，缺一不可：

第一，具有过程性，属于行为指标

第二，具有可预见性。一旦前置性指标发生了变化，管理者可以推断出滞后性指标相应会有什么变化。

第三，具有可控性。可以对期进行有效的干预和影响。

3.帮助管理者解决的问题不一样

滞后性指标给管理者指明了方向，而前置性指标则提示了在指标达成的过程中管理者需要着重关注或重点发力的地方。

比如：滞后性指标对应的问题：经过一段时间的工作后，管理者想要达到的业绩结果是什么？

前置性指标对应的问题是：管理者要如何做才能完成理想的业绩？

4.管理者采取的管理方式不一样

对于滞后性指标，管理者要进行实时跟踪与监控，从结果层面了解业绩完成的进度与程度

对于前置性指标，管理者要进行业务设计，增加业务动作，通过一系列措施来对过程进行有效干预，从而促进业绩的完成。

思考：我的工作指标中，哪些是前置性指标，哪些是滞后性指标？