华为是怎样向别人学习的?

华为被美国商务部列入实体清单以来，企业界掀起了向华为学习的热潮，大家都在谈论华为、学习华为，其实华为也在学习别人。

华为在从追随者变为领先者的30余年成长之路上，面对的未知领域远远大于已知领域。

怎么突破这一困境？只有“学习”一途。

学习华为，就要从了解华为如何学习别人开始。

华为的经营业务虽然涉及很多领域，但每一个领域在请老师这件事上却有明确的目标，即学习方向一旦定下来，就不计成本地投入，只请这个领域最厉害的“高人”“牛人”“明白人”，一步学到位。

任正非认为，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。

为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。

“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。更有甚者，为了省钱总是强调自学。

举一个华为的实践案例。在产品工艺可靠性方面，华为知道时任IPC可靠性分会主席是这方面的世界级顶尖高手，这位老者最早在贝尔实验室工作，华为很想邀请他莅临指导，通过各种关系邀请了一年多才终于成功，他愿意来华为交流两周。第一周给华为人讲课，第二周指导落地，让华为在产品工艺可靠性方面少走了很多弯路。

华为研发体系的各个领域几乎都因以高人为师而登上巅峰，突破一个又一个技术难题。

华为人把这样的学习方法总结成特有的学习三段论：①找世界级顶尖老师；②在“硬学”中调整；③持续迭代、超越老师。

华为是怎么向别人学习的?

华为人的三大学习原则，深度还原了华为人学习思维的本质。

01靶向思维

一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。

华为围绕这个原则精准学习，所以华为在选择老师对标学习时，会在全世界范围内寻找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性。

在启动任何新业务时，华为不是一上来就闭门造车搞产品，而是先观察全球行业中的最牛玩家如何运作，寻找华为与其之间的差距，应该怎么改进。

中国乒乓球队之所以能经常包揽世界男女单打双打冠军，就是因为每一位现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。

在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。

华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好，能够解决自身的问题，这才是我们最需要的方案。

无论个人层面的学习还是组织层面的学习，都必须“以我为主”，知道自己要什么，否则一定会“学丢了”，会在知识的汪洋大海中迷失自己。

学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。

华为的学习方法是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验，使华为进步很快。

西贝餐饮集团创始人贾国龙有同样的观点：“学习是一种生活方式，和吃饭要吃杂粮一样，五谷杂粮都是营养，关键是这些营养能为我所用。好比你吃豆包也长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”

02求渔思维

华为人向别人学习时，非常注重探求事物的底层逻辑。

华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。

正因为此，华为人每次学习都很注重理论框架，都会先把该领域的“房子图”（理论框架）和咨询顾问一起画出来，先在“应该怎么样”层面达成共识。

只有这样，咨询顾问离场之后，华为才能靠自己的力量不断迭代，面对瞬息万变的环境也能灵活应对，做到青出于蓝而胜于蓝。

华为人学习时非常重视案例学习，“学成功案例+复制成功案例”已成为华为人的思维惯性。

自2010年开设华为大学开设高研班第一期到2018年结项，高研班培训人数累计超过8000人，大大开阔了华为干部的视野，提升了战略洞察力，学员普遍反响非常好。

2011年1月4日，任正非在华为高研班上的讲话，清晰地解析了这种学习模式的要旨。

“在干部培养的过程中，华为大学的老师是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，学员水平就会被限制在一定高度。我们的学习就是启发式学习，这里没有老师上课，只有‘吵架’，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成。”

03迭代思维

传奇的功夫巨星李小龙说：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”这就是迭代思维巨大的威力。

迭代思维，也被称为自我批判、自我优化、自我演进，是华为嵌入文化内核中的“护法宝器”。

华为是一个迭代能力极强的组织。每次进入一个新行业，做一个新产品，华为都会处处显出嫩稚和笨拙，惹来很多冷嘲热讽，最典型的批评是“华为没有干这个事的基因”。

但华为人不信这个邪，态度很谦卑，学习很努力，不断地迭代，不断地优化，几年之后再看华为，这个产品已经是行业前三名，智能手机业务就是其中的典型案例。

2013年3月，华为公司轮值CEO徐直军旗帜鲜明地指出“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。

为了确保华为组织内的知识得到最大化分享，同时管理好知识与经验并闭环应用到实际项目中，华为开始使用知识管理这把钥匙。

在华为的知识管理理念中，最重要的是在项目中落实知识管理的方法，在项目早期有系统地主动学习先前同类项目的成功经验和失败教训，在项目进行中不断反思并改进，在项目结束后专门做回顾，把做前学、做中学、做后学融入项目管理流程，不断迭代提升业务交付的效率和质量。

其中，知识收割成为华为常用的知识管理方法，华为知识收割一般针对三类对象：第一类，首次探索的重点项目；第二类，重复出现问题的领域；第三类，日常高频操作的领域。

华为知识收割从流程方法论和业务解决方案两个维度来开展。第一个维度是流程方法论层面。

一个项目要做好，首先必须有好的做事方法，比如LTC就是华为销售的方法，把一个销售项目从机会点到签订合同、交付、回款整个过程定义清楚。

采用同样的流程，凭什么你的结构就好，别人的结构就差；在类似的项目中遇到的问题都差不多，凭什么你解决得好，别人解决得差；你遇到的问题是怎么做到的，你的解决方案是什么，你对其他项目到底有什么建议。

华为认为一个值得知识收割的项目，首先在做事方法上要有成功经验或惨重教训，非常值得好好提炼和总结出来供其他项目参考。

第二个维度是业务解决方案层面。项目做得好说明其交付业务解决方案非常符合业务需求，最终让客户满意。

业务的问题是什么，方案怎样优化才能匹配这个问题。同一家公司的解决方案，推进时都是统一的，一线的任何一个项目都要进行优化，而往哪个方向优化就是知识收割的意义所在。

华为知识收割过程中卷入人力资源专家中心、项目组、知识管理者三个角色。

第一个角色是华为总部能力中心的业务专家。这个角色的投入是知识收割的关键，只有他们才能够真正从组织层面审视项目的可收割性，是否有真正的经验和教训，而且需要华为总部能力中心的专家和项目组成员一起提炼核心的价值点呈现给大家。

第二个角色是项目组的核心骨干。因为项目是这群人交付的，他们有很多亲身体验的经验和感悟，他们必须有一定的投入才能保证收割的真实性。

第三个角色是知识管理者，即知识管理引导员。在收割过程中要专门从知识管理方法论、知识收割技巧、收割项目的项目管理、回顾会议引导等方面发挥专业作用。

华为知识收割输出文档、干货、视频三类成果。

第一类输出是文档。

文档就是项目在交付过程中的实际交付件，包含和客户沟通的材料、纪要、交付文档、项目管理制度、方法工具等；

比如某次和客户交流效果特别好，项目组当时交流的PPT、当时做的纪要都可以进行归档，其中必定含有大量的隐性信息。

第二类输出是干货。

项目成员会回顾会议的讨论过程和会议纪要，会前会整理并提前给大家发放一些学习要点以提前准备，之后再做2~3天的研讨，就这个点展开讲述，团队成员补充，最后把达成共识的关键经验和改进建议闭环到组织资产中，华为把这一类输出称为干货。

第三类输出是视频。

针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能被人完全理解，这时项目经理通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的攻关打法、与竞争对手的斗智斗勇进行详细说明，这对后续项目也很有借鉴意义。华为一般会针对某个点拍一个5~10分钟的视频，让当事人把该点讲透。

知识收割，让胜利成为习惯，让牺牲充满意义。华为之所以这么重视知识管理，是因为“唯有把能力建立在组织之上，企业才有可能走向基业长青”。

最后，在如今的网络信息时代，互联网给每个人都提供了海量的学习机会，我们要做的就是向一切优秀的人学习。学习他人的优秀之处，超越昨天的自己。

希望阅读邓斌老师这本《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》的读者都能得到新的启发，总结提炼出属于自己的学习之法，在大机会时代抓住机遇，走向成功！