对CRM体系的正确认识，到底是什么？

数字化转型应该先从提升认知开始，进而驱动正确组织，再进行科学的工具建设这件事，经过同仁们多年的努力，已经是认知常识！

近20年间，从业者最多的抱怨就是“老板不懂，企业不懂“，小珠自己也曾这样从不停抱怨困惑不已，再到积极思考如何与企业管理者，业务管理者达成一致。时至今日，小珠仍然在学习中，提升空间还很大。

这个个心路历程从“我很懂”到“你怎么还不懂”；从“我的认知就是正确的“到“我的认知要不断修正”；从“你不懂就是你的损失”到“大家共同深化理解，帮助企业获取价值“。

回归到认知本身，CRM体系建设的正确认知应该有哪些？抛砖引玉，期望与同仁共同探讨。本文适合整体把握CRM建设的管理者及高级产品人员阅读。

更建议企业在CRM系统规划前，深入了解。

一、认知大厦

认知很多，不要一个猛子深入到功能细节，主要分为六大部分，从屋顶到地基。

包括：定位和内涵，建设价值体系，体系的建设道路，中国特色的CRM建设路径，建设基本步骤，及数据资产基石。

啰嗦表达总结一句– 这6个方面的认知，值得您的企业在行动前，深入思考和探寻。

二、CRM的定位和内涵

CRM根植于企业的营销业务（营销和销售），助力企业的市场，销售和服务过程，致力于通过给客户交互体验，促进其转化和复购，增加企业价值传递和客户价值的获取。CRM是个体系，绝对不只是一个系统。是系统和业务的综合体。

一个成功的CRM体系，是业务变革，运营体系和系统演变滚动升迁，互相促进的结果。在小珠的CRM生涯里，有幸经历大型外企从业务变革开始的这个健康的互动；也参与了华为LTC项目的咨询和服务。这两个生命周期相对完整，价值周期比较完全的项目有其独特的资源和企业发展背景。

国内大部分企业可以参考其完整的体系框架，但无法获取相同的时间空间和资源投入；国内适合的方法既不是只看系统功能，也不是必须按部就班，大量前期投入不见业务果实。

在业务角度，和我们近些年火爆的“营销增长”主题一样，作为大部分企业传统组织结构下被割裂的重要主题，提倡企业如果不能建立独立的“增长部门”至少也要建立以增长为主题的“虚拟团队”。

CRM主题被割裂更加严重。业务侧客户关系体系建设有非常完整的管理学方法（内涵，步骤，策略和战略），CRM系统建设也有专业的方法论，是科学而严谨的。

企业营销领域的数字化转型是重要的，这毋庸置疑。企业在动与不动抉择，或者不知道如何行动时，可以加入一个思考：当你的合作伙伴，你的上下游，你的竞争对手的销售展业，你的客户的业务开展都已经迈入数字化了。产业链条都在期盼数字化的变革时，窗口期过后，您的企业是否会被淘汰？

三、CRM的价值体系

企业家们在CRM体系建设上的犹豫非常合理，源于国内企业CRM运行的现状：价值周期过长，企业无法支持长期投入而看不到价值收获， CEO们的心声是“不上CRM未来会死，但上了CRM是不是现在就很危险？“

更重要的是，大多数投入不菲的CRM系统，价值就停留在“提效”，其实还达不到“提效”，数字化部门按照“提效”来核算自己的ROI，这种口径是否真心被“赚钱的部门”认同，过了面子期（CDO/CIO）入职一年后，这个面子是否也不给了？。

CRM体系经过认知提升，科学规划，务实建设，有效运营后，是可以做到对营销体系价值重塑的“终极目标“。我们有夯实的案例和方法，并非仅仅仰望星空。

如下图所描述，CRM建设可以达到“风控安全”，“降本提效”，“创新增收”，“价值链变革”及“价值再造”的升级。而且有些场景可以相对高效地达到。

如果说，提效还好理解，降本，增收就有点牵强，价值链变革就很难理解了：

某企业作为互联网平台企业，其三，四线城市的业务一直由代理商开拓，而代理商对客户的开发过程，平台并未涉猎，代理企业的数字化能力相对弱。并要花大量的人力物力记录，并和平台对接客户权益的发放，当7年前，企业决策首先免费建设代理商使用的saas CRM 帮助代理商管理客户开发过程。当时在企业内部也出现很多不了解的声音，而当系统获取所有最终信息后从容应对友商2/3倍佣金抢夺代理商，系统建设投入和最终用户信息的价值比不值得一提。互联网的例子很好理解。

制造业产业链条中，除了万物互联网LOT，物联网科技，机器人等带来的硬核变化，还有一个重大的价值空间，就是终端需求到最初供给原材料准备间由于传递单元多，时间周期长，会产生“牛尾效应”的浪费，如何将各端的信息高效协同, 互惠生态下，整体提升生产效率和效益，客户需求和营销数据会发挥更加巨大待挖掘的作用。几乎所有产业链条长的行业都有这个空间，如医药行业。

当企业希望CRM系统发挥价值链变革的作用时，一个重要的思考：是否重视客户信息这个数字化资产，而且认为它和厂房/专利/技术/销售人员一样可以获取价值增值。

四、建设道路和路径特点

小珠经历外企和华为的CRM建设路径堪称经典，但其投入，认知水平，管理层决心和耐心并非适合大部分企业国内企业，这也是：国内CRM为啥用不起了文中反复提及企业在CRM领域的学习误区。

这类企业的CRM体系形成和运行路径如下：

完整的客户关系管理战略，先健全客户关系管理相关业务体系（大客户的分类，分层；客户开发标准流程，商机管理规范体系，业务运行透明度体系，成功销售画像和成功销售团队衡量等）再建设系统，从系统运行情况再推演上面业务规则的2.0版本。企业也没有建设系统初不就给CRM一个任务：提效，一般聚焦在业务透明度的提升。

如某工业制造业巨头就践行了这个从业变革-业务运营-系统实现-业务运营-业务变革的完美互动！华为在LTC在进行初期，对销售业务体系进行大规模的结构化和优化，这在很多企业变成：基层产品和业务运营操作层的需求梳理过程。

比较适合大部分中国企业的建设道路是：基本盘点和业务优化后，进行关键业务过程的结构化，通过上线系统进行业务再次优化，中小循环，发掘快速价值的小而美的场景，获取业务和管理层的信心并持续投入。另外大部分国内企业开始建设CRM在互联网时代后，对架构，中台的概念有所认知，过于执着早期架构的合理性和长期弹性，反而阻碍小而美的价值获取。这点在很多企业投入数字化自身应用尚未成熟，就急于定位孵化数字化产品和服务到行业中，大抵是数字化投入ROI压力所致。AIGC还会持续火爆，能否引入企业除了招“人才”建“系统”外，您的企业有没有“养料”喂给大模型也至关重要，这个养料就是“数据基石”。

企业CEO在数字化时代的核心认知就是：数据就是资产！CRM体系积累的是客户，市场以及销售过程的数据资产，当我从工作近10年的制造业巨头“下海”，进入国内企业工作，也算是研究生毕业（第一份工作CDC直接推荐）后真正的第一个面试中企业董事长问我：你觉得CRM有什么价值？我的回答：贵企业觉得客户数据和销售过程数据有啥价值，CRM就有啥价值？

今天再让我回答这个问题，可能还加上一句，您对CRM体系的认识，也决定着CRM的价值。