如何确保标准的落地执行

文/徐利刚

在制造型企业里，经常出现这一问题：工程师下发作业标准后，现场的作业人员往往不能按照标准去执行作业，甚至有的时候南辕北辙，出现更严重的问题。这中间到底存在什么问题？我们要如何才能确保正确的执行标准？

要解决这一问题，我们要先搞清楚其中的原因，才有可能对症下药。但是在搞清楚原因之前，我们要对这个系统中最关键的一个要素——人，有一个基本的定义。

在工作中，衡量人的最主要指标是：能力和态度，其中影响能力水平的因素有很多，为了简化，我们仅以“聪明”和“不聪明”来评价；而态度我们就以“积极”和“消极”来进行评价。有了这两个衡量指标后，依此可以画出一个四象限模型来对人进行定义。

①聪明又肯干的员工：处于这一象限内的员工，通常都可以成为组织里的骨干人员，这类员工只有得到适当的培训，他们就可以把事情做好，且不需要过多的监督。

②肯干但容易出错的员工：处于这一象限内的员工，通常是默默无闻、埋头苦干的员工，这类员工需要足够多的培训和关注，其作业过程还要有一些防呆措施以确保他们不会出错。

③执行力差还容易出错的员工：处于这一象限的员工，通常会直接表现出对工作的抵触，并且常犯一些低级的偷懒错误。这类员工不光需要足够多的培训和关注，在其作业过程中设计一些防呆措施，还需要足够让其重视的激励制度，并且时常监督。

④执行力差还耍小聪明的员工：处于这一象限的员工，通常表面上积极配合工作，但是背地里会耍一些小聪明偷懒，严重的甚至会搞破坏，且很难被发现，被发现后也会有诸多理由和借口。这类员工通常最难管理，需要管理者激发其善意，并且设计严密的监控系统。

当然，人的复杂程度远不是这一简单的模型可以定义的，哪怕是这一模型中的两种衡量指标，人在不同的时间，或是面对不同的外部环境，人的状态也是会出现变化的。比如，一个原本聪明肯干的员工，因为外部环境的不如意，可能就会演化成一个会耍小聪明甚至搞破坏的员工。因此，我们在探讨要如何才能确保员工正确的执行标准这个问题上，就要充分考虑面对不同员工的情形，并且以最差的情形进行推演。

回到我们的主题：工程师下发作业标准后，现场的作业人员往往不能按照标准去执行作业，甚至有的时候南辕北辙，出现更严重的问题。这中间到底存在什么问题？有哪些原因？执行力缺失的原因，可以分为两个维度：

1.不知道，所以没执行；

2.知道，但没有去执行。

围绕这两个维度，继续拆解原因。

1.不知道，所以没去执行（不知道的原因）

①培训效果（没有对员工进行培训，或者没有进行足够的培训）；

②员工学习意愿（员工没有学习意愿，培训时根本没听）；

③员工掌握状况（培训后没有进行考核或者考核方式不够严谨）；

④任务触发的设计（作业过程中，没有好的任务触发设计来提醒员工，员工忘记执行）。

2.知道，但没有去执行（没有执行的原因）

①执行的麻烦程度（心理、身体两个维度的麻烦程度，麻烦程度越高，员工越不愿意执行）；

②不执行的即时损失（不执行是否短期会出现损失，周期越长，损失越小、员工倾向于冒风险不去执行）；

③执行的利益、执行的弊（当执行的利益小，执行的弊大，员工倾向于不去执行）；

④外部监控的力度（监控力度越小，员工越倾向于不去执行）；

⑤沟通与反馈（缺乏沟通和反馈，员工倾向于不去调整自己的行为）；

⑥团队的氛围（团队中缺乏领头者、榜样，员工倾向于不去付出）；

⑦其他：员工的自我驱动力、对组织的归属感等

企业在标准与执行上存在的几个通病：

1.工程师在下发作业标准前，没有充分考虑执行的难度；没有考虑到各种情况的适应性；没有对可能产生的冲突问题，制订备选方案。结果下发标准后，难以执行。

2.审核流程“无责化”：作业标准下发前，需要找各部门负责人进行会签审核，看起来审核流程严密，实则出了问题根本没有主要负责人，因此也导致了很多标准下发的过于随意，但是执行起来却难度巨大。

3.标准的“权威性”：标准起初的意义只是一则说明，因此标准本没有权威性，标准的权威性是来自于管理者的监督与维护。但是很多管理者却想着，只要下发了标准，员工就会去执行了，最后导致标准在员工的心目中根本不被重视。

4.培训的“流程化”：培训是管理者的最重要工作之一，其中包含对标准的培训，但是很多管理人员却忽视，大部分情况下的培训只是应付性的完成，根本不考虑培训的效果以及对员工内心产生的影响。

5.考核机制的单一化：对员工的考核如果只是考核其作业的结果，那么就存在很大的局限性，因为这种方式让人局限在了短期的收益，而忽略了长期的方向。如，企业经常跟员工讲，在出现异常时要反馈，但是反馈了之后对员工有什么好处？没有。甚至因为反馈了之后，导致停产，员工的产量变少，其奖金也随之变少。

6.监控单位的形式主义：企业负责监控的单位在进行稽查、分层审核时，更多的只是关注表象问题，只是为了查问题而查问题，有时候碍于颜面，也只是选择性的进行上报；有时候为了完成任务，鸡蛋里挑骨头也要找出几个问题。

那么针对这些问题，该如何解决才能确保正确的执行标准？

1.优化培训流程，并且落地实施。培训员工的四字口诀：“我说你听”“你说我听”“我做你看”“你做我看”把这四字口诀的每一步转换成企业内部培训流程，并规定实施方法、实施比例。另外，培训的过程应该进行视频记录，以确保真实性。

2.制订备选方案：在制定作业标准时，应该最大化考虑到各种情况的适应性，并对有可能产生的冲突问题，制订备选方案。

3.充分沟通，达成共识：在制订作业标准时，工程师应考虑作业人员的作业难度，并与作业人员或其上级进行充分沟通，尽可能的优化作业流程并达成共识。

4.定义流程负责人：在标准下发后的3个月内（时间可以根据企业生产周期进行调整），由标准制订者进行后续工作的推动，并将其作为考核指标之一。当出现因为标准制订存在问题时，由标准制订者承担相应责任并进行整改。3个月后，由团队第一负责人接手后续的标准维护工作，并同样作为考核项目之一。

5.行为指标考核：增加对于员工的是否执行标准的行为考核，根据员工日常工作过程的行为进行考核并激励。要特别注意避免此项考核形式化，建议拆解员工日常行为的关键项目，并采用多人评分的方式对员工日常行为进行打分，而后进行排名，排名靠前者可获得奖励，排名靠后且评分不达标者，进行处罚。

6.优化稽查、分层审核制度：将稽查结果的关注点由数量转变至质量，缩减或分类稽查的项目。通过表象即可判断执行的项目可由组织内部的管理人员进行稽查；需要通过细致对比分析，方可判断执行的项目由外部门人员进行稽查，并需收集判断的依据编制报告而后通报。

最后：现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典：管理的本质，是激发善意。作为一个好的管理者、企业，要去寻找激发员工善意的方法。员工的内在动机被触发，一切事半功倍。