麻木是一种要不得的状态

本文适合有点迷茫的朋友。大概2400字，阅读需要9分钟。

你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。

之前聊了管理者手中的几张牌。里面举了一个团队成员状态不是很好的例子。但是“状态不好”这种很难拉齐认知基准线的事情，有可能发生在员工身上，同样也有可能发生在管理者身上。

今天，就聊一聊状态的话题。

01.员工和中基层管理者没有区别

先下个定义，避免歧义。我们把一个企业的组织结构简化成四层。即便是最扁平化的大企业，应该也不会比这个更加简化了。区别可能在于有更多的中层存在。

在这个逻辑下面，我们会发现之前提到的一线管理者手中的牌，对中基层管理者本身也同样适用。他们有下属，同样他们也是他们上级的下属。中基层管理者既有管理者的角色，也有员工的角色。大家既是管理者，也是被管理者。

所以，所谓的三张牌，物质激励、精神激励和成长激励，其实就是一个打工人的基本诉求，员工和中基层管理者在基本诉求方面是一致的。我们称之为“牌”，一方面，是管理者需要将这三个东西作为工具使用，激活人的状态，让组织的生产效率最高、质量也最高；另一方面，是管理者需要从这三个角度出发，以支持型领导风格为主要思路，去给员工更多机会得到成长和认同，形成个人和组织上的双赢。反过来讲，三张牌是管理者的牌，也可以说是下属员工的牌，两边是对等的。

这里唯一的区别是，一线管理者看员工，中层管理者看一线管理者，高管来看中基层管理者。不同层级的牌面不同，但本质逻辑是相同的。

那么，说回状态，无论是员工，还是中基层管理者，都可能存在状态的问题。状态问题里面最难受的，就是麻木。就好比说，爱也好恨也好，都是对一个人的强烈的感受，对一个人最大的惩罚其实是无视。那把“这个人”换成所在的企业，“无视”对应的就是麻木。但是麻木这种状态，也有不同的情况。

02.最要不得的，是主动的麻木

主动的麻木，就是时下最流行的那个词——躺平。躺平的原因可以有千万种，但是躺平的状态只有一个，就是不努力，不认真，得过且过。反正我就这样了，要不您送我一个n+1，我这就走。已经对企业、对团队没有任何认可了，能混就混，不能混拿补偿离开。

比这种麻木更坏的一种情况是，主动干坏事，搬弄是非也好，挑拨人心也好，反正工作糊糊弄弄之外，还在搞各种小动作。逼迫管理者主动做淘汰的决定。假如这个时候企业正在减员的周期里，许出不许进，会让一线管理者特别难受。送走吧，多少是个人力，能干一些活；留着吧，上蹿下跳的，一根鱼腥了一锅汤，不知道哪天其他人也跟着这么干了。对这种情况来说，芃篙的建议就是，不要纠结，快刀斩乱麻，让这类状态的家伙求仁得仁，团队里及时止损，破财免灾。

说回到主动的麻木，员工可能是这样，中基层管理者也可能是这样，为什么芃篙认为这是最要不得的呢。一个原因是，不作为的状态，背后的原因是态度上的悲观。或许悲观者永远有悲观者的理由，但是悲观者是很难成功的。一个人，离开一家企业，正常的状态应该是真的在这家企业得不到成长的机会；或者说是另外一家企业有更好的成长机会。前者是基于主动理性的选择，后者是主动争取到更好的机会。但是主动的麻木，它并不是一种积极的主动。另外一个原因是，对于主动麻木的人，他的上级管理者，很难有效地施加影响，让状态走回正确的轨道。管理成本上升，容易导致更多的相互不信任，最后大概率也是“分手”收场，是某种程度上的双输结局。

03.还有救的，是被动的麻木

如果说主动的麻木的表现是不作为，那么被动的麻木的表现就是不思考。

日常流转过来的工作，都能及时跟进，勤勤恳恳，该处理的处理，该协同的协同，能按时完成最好，有风险就及时同步，能决策的自己决策，不能决策的就找上级决策……这一切看起来似乎没啥问题。最大的问题是，每天都被常规事务塞得满满当当，很少花时间去复盘反思总结经验。在这种状态下，负面情绪非常容易爆发。

每天加班这么晚，还是要延期了；

今天都处理第几个客户问题了，这些人就不能自己先按照文档先查一下吗？

事情太多了，根本没有时间学习，不管是看其他人的业务，还是学一些新知识，真的没时间；

团队没剩几个人了，人少事杂，我当然知道事情没有backup有风险，但是能不折腾，就不折腾了吧，真出事了再说；

……

不思考的典型结果是啥？就是忙忙活活一大年，看不到什么功劳，都是苦劳——物质激励多半是没有；回想半天，想不出自己一年到头忙了个啥，学到了啥，比去年进步在哪——成长激励和精神激励也都归零。三张牌都打的稀烂，那不就是一阵茫然，说不定明年就往被动麻木方面进发了。

但这种情况是有救的。

一个方面是员工自救。我们得搞清楚自己想要的成长方向是什么，团队里是不是有这样的机会。如果确实自己负责的业务还有学习成长的空间，只是时间问题，那么去盘点为什么自己的时间存在问题，是不是有通过自动化提高效率的可能，是不是有通过工具化赋能给其他团队从而降低任务流入的可能，是不是有从根源解决问题的可能等等。这就把问题聚焦到了时间管理的方向，总是有解法的；如果自己负责的业务没有成长空间，那么哪里有，上级管理者是否能协调调整。能调整自然万事大吉，不能调整那就需要考虑主动理性选择的事情了。

另一个方面是上级管理者的责任。身为管理者激活下属员工的状态是本职工作。一方面你有更全局的视野、信息和资源，对业务有更深的认知；另一方面，团队成员的位置、价值、个人情况，也是你安排调整的结果。所以管理者需要主动去关注成员的状态，去促进思考，去促进提效。如果员工在当前角色里找不到成长空间，要么帮他拨开迷雾，告诉他他没有发现的成长点在哪里，在达成一致的情况下帮员工找到进一步发挥的方向；要么在团队中，去权衡、寻找一个更合适的位置给他更多成长的空间。

芃篙认为，反麻木，对应的是促成长，并不是说鼓励“卷”，而是说，在温饱的前提下，时间对于人的意义来说，是能够不断获取新的认知，而麻木是一种认知停滞的状态，这并不积极。我们在讨论一个观点时，尽量不做极端化的解读和实践，这样才能得到应有的效果。