清音方法论：高客单价产品 | 基于SPIN法则的全域操盘方法论

写在前面：

大家好，我是清音。

背景介绍：

我自2014年11月起，一直在互联网+教育行业，主要做C端全域操盘，也交付过B端互联网客户的训练营，如亚马逊的Build On系列、腾讯云TDSQL、Unity等。

我这几年面向的主要客户群体都是处于商家青睐的末端中的末端——男性群体。

细分一下的话，会发现，他们是新三高群体、高智商、高批判力、高学习力，他们是理工科的本科、硕士、博士、留学生群体以及在职程序员、算法工程师。客单价在2-5W+。

与同行交流，发现这个方面大家都有共识——这类人的钱不好赚。这几年我试图找过很多同行合作，尤其是文案指导啊、代运营啊等等，最后发现，这难啃的骨头还是得自己啃。

不过好处就是，做惯了难的事情，便生出无所畏惧的心来。一起来看看来自最难业务背景下总结出的全域操盘方法论吧。

高客单产品的气质

有人说产品气质是个傻B的说法，因为没有好产品，气质便无从谈起；也有人说产品的气质是迎合公司气质的；还有人说产品气质是产品经理三观的体现（原则、审美、定位）。

我是比较倾向于产品是有气质的。

更准确一点的说，我认为产品的气质是产品价值的一种表征形式。产品需要有除功能性价值之外的内在价值，其内外价值的合一性共同构成了产品的价值，外显出来便形成了产品的气质。

比如爱马仕的创业精神（征服精神）、香奈儿的女性主义、耐克将自己与意志力、奉献精神联系在一起、苹果公司将自己与独立性、创造性紧密合一。我也在思考我的产品内在价值是什么，韧性、征服是我的追求。

我认为越是高客单价产品，就越需要有气质。

因为，人一直都是靠情感来决定买什么，我们为我们的价值观买单。高客单价产品的外在价值是功能性价值，其内在价值是情感和价值观。比如母婴品牌Babycare，同样的产品，它就是要比别家贵一些，主要区别就在于其情感与价值观的加成。

从某种程度上来说，价值观比产品功能更重要。因为功能上的差别是有期限的，还因为产品外在的功能性价值是非常容易被复制的，所以产品性能的差异总有一天会消失，但价值观却不会。

高客单产品功能性的创意能避免被复制吗？

我觉得是无法避免的，谁叫中华民族是最卷的民族呢。所以做的时候就要想好，你究竟有什么特别的、核心的、可以不断精进的东西？

2021年我们推出过一款面向大学生的实习产品，还给起了个名字，叫超级实习生。MVP测试过后，一个月就跑通，单月营收20W+。用户感觉很好，小伙伴们也很兴奋，觉得这下总算遥遥领先了。

实际情况是还不到2个月，市面上就出现了复制品，某上市企业大面积抄袭我们的创意、完全照搬复制。2023年也遇到过一次，一个绝对蓝海市场，我们联合了中科院、国防科大、清北的专家们花了半年多时间才研发出来。但录播一经上线小鹅通，各类盗版课商、B站科技区的UP主也闻风而动，直接把大纲和关键项目拿来，边学边卖。

其实我倒不意外，因为这在知识界乃至学术界、甚至各行各业都实在是太普遍了。

我觉得，除了资源和资本外，其他各行业是不可能有绝对的垄断和绝对的壁垒的。这是每一个新入局者的机会，但同样也是挑战。

变化，让我们有机会选择做的更好。因为流动的，才是永恒的。

该以什么态度去操盘高客单产品？

前几天看到抖音网红参哥吐槽张琦把他的核心理论给学走了，因为以前只有他能讲的，现在张琦也能讲，所以感觉很不爽。不排除是为了制造冲突来吸流量，但估计焦虑也是真实的，他不止一次讲张琦了。

其实他大可不必这么焦虑，论知名度也好、辨识度也好，都算是有一定声量，他的调性也很明显，而且他还有那么多账号。对吧。

反而是大部分产品同质化，流量泛化、高客单运营及变现效率比较低的企业或IP，以及大量的初创企业，比如我，该认真想想这个问题。想清楚了，踏踏实实去做就是了。

比如我发现目前只有我是第一个明确提出SPIN操盘的，算是结合的首创。但一个月后，一定有类似的声音。焦虑有用吗？没用。我只需要把我独有的经验、思考与产品做融合，不断精进就好。

我觉得知识类行业有一个天然的优势——这个行业里真人是很值钱的。理论和知识随处可见，但有趣的灵魂万中无一。

对学习者来说，重要的是跟谁学到知识的感觉。知识易得，良师难求。没有什么比找到一个与自己灵魂契合、听得进去、愿意追随学下去的老师更幸福了。

总结一下：

做高客单产品操盘，需要着重思考、塑造产品的气质、摆正操盘的心态，正确对待复制，以及复制我们的竞对和友商。我们需要有一股从上至下的自信和从容，无需在意别人，做好自己即可。

高客单价产品的气质由内在价值和外在价值构成，只有产品有了气质，才有可能与用户的情感绑定。

高客单产品的操盘策略思考

什么是高客单产品？

我的理解是高于市场平均价以及单价高。

你看大众的几款中型车，迈腾、帕萨特、奥迪A4L，性能真的差别很大吗？不一定。但是价格却差异很大。那么相对高价是如何做到的？

其实本质还是增加产品气质，增加与用户的情感绑定。

相对高价案例：

母婴电商赛道的王者——Babycare，仅四年时间，就跻身天猫亿元俱乐部，和Apple、华为、耐克、雅诗兰黛等世界知名品牌共同成为亿元俱乐部Top 50品牌。他们家几乎所有产品都比同类型产品贵，但大家都还买单，他们是怎么做的？

一、过硬的产品质量；

如市面上大部分婴儿床都是刷漆的，但Babycare有一款实木的、不需要刷油漆的婴儿床。无漆木床耗材高、成本高，国内还没有工厂做，他们就自己建工厂。

二、情感绑定、颜值至上的独特价值观；

比如，Babycare发现了国内缺少母婴室这一问题，联合“妇幼精准医疗帮扶援助项目”发起“爱的2平方”母婴室共建公益项目。它以一个母婴品牌身份来替背奶妈妈群体发声，成功与用户绑定情感。

那具体怎么做高客单产品全域运营的呢？其实产品确定后，流量和转化就是顺其自然的事。

无非是线上+线下、公域+私域，IP+矩阵。但是怎么做，差异就大了。

很多人说要重码私域运营，有人说要把IP榨尽最后一点价值，有人说一切商业的本质还是流量，可劲堆流量，做矩阵，做复制就好了。

其实各有各的道理。但是做起来、结果还是千差万别。有的做年营收1000W轻轻松松，有的做200W都够呛。问题究竟在哪里呢？

效率不同：人效差异大、流程不够敏捷、变现模式单一。

有的做课程，流量至上，盘子铺的很大，需要更多的运营到处去薅流量，需要更多的销售去洗流量、需要更多的讲师和活动去帮助转化流量。一个并不复杂的业务开始变得臃肿且缓慢、低效。

有的做IP，从品宣到引流、再到私域运营及转化，全部都是用IP的人设，如刘思毅。这样的做法的好处是用户有可能只熟悉、认同、追随刘思毅，不至于与合伙人闹掰了之后，群响就完了。所以哪怕会牺牲一部分转化率也要这么做。

在术的层面，有IP加成后，产品价值更容易放大。只是这种晕轮效应久了，会让人产生一种错觉——所有人都是可以被转化的。理论上是没错的。但前提是什么时候，被什么产品转化。

所以，操盘高客单产品，重筛选还是“重孵化”？

IP+矩阵，IP是确定的，矩阵是根据用户画像以及用户意识阶梯安排内容去堆。那么用户怎么孵化呢？怎么种草呢？这个问题我被要求过或者问过很多次。

我的想法是：如果你种下豆子，只能收获豆子；你放眼田野，才能找到你想要的粮食。所以种草是一种态度，但不能认真去做。

你去看所有效率高的企业和模式，不管他们堆多少账号，做什么内容，不管做多少投放，本质上还是筛选，他们从不做用户教育。

对于高客单价产品的运营和操盘来说，用户孵化本身就是个伪命题。

有人说不对啊，私域就是种草和孵化的过程啊。

其实我做线下之前也这么觉得，觉得用户是可以被教育的。

之前做线下时，因为与学校的关系不怎么好，因此每逢招生的时候，我们都是被安排在最后一批，基本都是别人转不动的，我们才去做。于是我们想，可以不可以早一点去抢占用户心智？教育用户？比如在大一大二的时候做入学教育，建群，搭私域，这样到大三大四的时候会不会好一点？结果到大三去宣传的时候，他们仍一脸茫然。

再说回孵化，的确有人做私域的用户孵化。

我去年调研了圈里所有有点声量的、做高客单的在线教育企业。都怎么做的呢？每天发朋友圈，几条直播提醒，各种降价促销，过段时间嘘寒问暖。

如果不是企微的后缀不一样，我几乎觉得这是同一家公司的销售，师从一个老师。

即便是声称做私域内容营销的SCRM，我们在高客单价产品中也用过，并没有太大的改观。

用户动机发生改变，只有一个原因，他自己想改变。

所以，筛选出即将改变的动机，给他一个外接刺激，促成改变。会比盲目的群发更加有效。操盘的时候注重对用户动机的运营和深化，比群发话术更有意义。

有人说，的确有一些人是关注很久很久之后就付费了的。这难道不是因为我们才得以孵化的吗？有可能，但我们最希望的是什么？

比如2021年-2022年，我在统计销售成单周期的时候发现，有1天的，有3天的，有一周的，个别是30天以上，甚至60天以上。你说更应该关注哪一部分数据呢？

肯定用3天内成单的函数曲线要比30天成单的函数模型更健康。

因为流量，就是要快速流转。

不然都留在私域，再去做激活，那就更费力气了。

私域重要，但也不要神化。尤其是你的产品没做任何改变的情况下。

做高客单价操盘，我们不应该关注零星几个特例，我们应该关注整体，找对的大趋势。

总结一下：

高客单价全域操盘策略上打法大同小异，唯一拉开差距的就各层级在战略思想重心的差异以及具体的执行上。

2024即将来临，你是想做用户孵化，还是做用户筛选？如何做用户筛选？来看下一部分。

我为什么将SPIN与高客单结合？

大部分销售朋友应该对SPIN不会陌生。

这是一个经典的销售模型，由尼尔.雷克汉姆提出。相比各种销售大师的称号，我更愿意称他为科学家、行为心理学家。

销售其实是门艺术，不是神汉道婆的把戏。

我其实是非常不喜欢被人夸销售很厉害的。因为只有销售这个词是一边被污名化，一边又在被神化；一边在被践踏、一边又被捧杀。

为什么是这样？

国内绝大部分的企业都是营销导向型，将4P营销用到了极致，团队配置一般都是头重脚轻的。在传统的线下和2B企业，最后的关单一般是销售独立完成。

于是我们常有这样的错觉，成单了，销售真厉害；丢单了，销售真差劲。仿佛其他所有人在产品销售上不需要负一点责任，只有销售是主角一样。

但其实只要你真的用心去回想一下用户是如何下单的，你就知道销售到底在起什么作用。

根据我的经验以及对很多销售调研、观察和思考，我认为大部分销售过程（尤其网销、B端销售），销售其实只占很小的一环（并不是说不重要）。

销售发生的时候反而是你不在场的时候、你不出声的时候，那就是你的客户回去后向其他人说明为何要选购你的时候。

这才是诗外的功夫。是需要运营下功夫的地方。

举个例子：之前在CSDN做B端交付业务的时候，我发现很多时候是过分夸大了销售的关单能力，这会让我们看不到企业和项目、销售真正的价值。因为CSDN有3200W注册用户，于是科技类企业但凡发布新产品、搞活动、做品宣，都少不了找CSDN。客服后台每天有找上门、想合作的客户，甚至是跨行的证券公司等。

所以，这里销售真正发挥作用的是两个地方，一个是控制成本，一个是项目管理。

销售会甄别出哪些客户是真正有价值的客户，哪些要做成订阅式服务，交付的时候要注意什么、多做什么样的服务溢价，然后告知项目经理。所以，在整个销售过程中，销售不是电影主角，说是执行导演会更合适一些。

也是这个经历让我重新思考，在C端运营中，到底应该采取什么样的极简模型来把人效做到最大、增长做的更健康。

从某种意义上说，主导变现的操盘手其实就是一个更广阔意义上的销售。比如深入行业考虑做什么话题和流量能够变现或者效率更高，本质上是将销售前置，将挖需和提问前置，是从源头上做筛选，提升人效。

案例：

一个超级蓝海项目、没有竞对、不知道目标人群是什么样的、不知道用户的需求是什么、更不知道什么样的人会为我们付费，本科生学不会，硕士生觉得浅。我去的时候，项目跑了半年多，GMV0。

在策略上，我和其他合伙人有了分歧。一部分人认为，要用K12的模式，小课撬动大课，需要做大量的用户教育工作。他们认为这块市场是不成熟的，用户对此是没有认知的。而且他们已经尝试了大半年销售，主要方式是高校代理合作、高校讲座、打简历电话，可都没有效果。

我想看看数据，发现没有数据可给我看。于是我说，照我的方法试试吧，用的就是SPIN法则来设计的SOP体系。

我列了这几个难题就开干了：

没数据，那就先自己跑跑数据，好与坏都是一种反馈；

没流量，那就试试哪里能出流量，行不行起码不后悔；

没竞对，那就先做会孤狼吧，在路上去认识朋友。

用户没有认知，这个是正常的，因为产业界和政策还没动。

但不管咋样，我都认为教育用户是一件很扯的事情，尤其是希望末端的销售去完成种草，特别是对于一个初创型公司来说。

原先我带销售团队的时候，只是肤浅的把SPIN当做一个操作手册和流程去用的。现在发现SPIN更像是一篇基于销售研究的加长版的科研论文，其逻辑与核心是关键，而顺序是没法照搬的。尼尔.雷克汉姆本人也说，忘掉顺序，记住逻辑。

SPIN的核心逻辑是挖需和提问，挖显性需求，问出背后动机。但是你无人可问，只能问自己。

做的过程中，我去琢磨了这些问题：

Who:什么样的人会需要这个艰难晦涩的、极为底层的技术呢？

How:市面上没有这种产品，他们学习岂不是都靠自学？

Where:那么存在这些人的话，他们可能长什么样子？他们在哪里？如何让他们看到？

Why:他们为何选择我们呢？

What if:

他们自学的时候，没有条件求证有经验的人，也没有条件去超算平台实践，是不是根本学不会？

互联网流量见顶，应用型开发危机感加深，他们会不会为了逃离这种恐惧去转学这种超级难的底层技术？

What:

本科生在考虑什么？

研究生在考虑什么？

于是，接下来根据这些问题，该找人找人，该调研调研，该总结总结,翻遍平台、评论区、小圈子

第一步：列行业关键词、产品关键词、相关的流量关键词

第二步：各词做排列组合、放市场检验、然后记录数据

第三步：不断调试、总结正反馈

很快，训练营开起来了，第一个月成功破0，第二个月突破10W+。这对于蓝海市场来说，能以小博大，真不容易。

数据只是一个结果，但过程却耐人寻味。任何商业本质都是落脚在效率和成本上，关注的是产品、流量以及变现，而SPIN可以自由出入任一部分。

与国内一些顾问式销售课程中的SPIN法则完全不一样，我只取了SPIN的逻辑，是这样的：

总结一下：

SPIN只是逻辑和核心思想，不是操作顺序。

用SPIN操盘，我认为就4个核心：客户难点具体化、客户痛点场景化、客户效益画面化、运营分层化。

以上。