前进的路上不会铺满了鲜花 (1)| 只为读懂你

作者:任正非,2016年7月12日

来源:任总在2016年市场年中会议上的讲话

生产线

人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律,谁也无法阻挡,我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信,勇敢地去拥抱挑战。

第一个信心就是有机会窗,管道扩大和流量增大创造了巨大机会;

第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。

形成这支队伍非常不容易,历经了二十八年磨难,也曾栽过跟头,也曾从泥坑里爬起来,我们犯过多少错误,才修正到今天的状况,而今天的修正是否科学?谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的,接下来我们还要创造更大的奇迹。

当然,今天我也会讲到一些不足,那是给大家提升成为将军之路的指引。


一、机会、风险、战略自信

1、机会:髙清图像需要宽带的低成本;AI、VR、AR需要网络的低时延。

智能社会的出现需要两个基础条件:

第一,高清图像需要宽带的低成本;

第二,AI、VR、AR需要网络的低时延。

这两者不是要求同时实现,带宽的低成本在未来3-5年内,需求非常迫切;网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗,我们如何去实现?

世界最大的计算机用于研究蛋白质分子,现在要研究人脑,应该比研究分子还厉害,大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人,用脑袋在算,没有传送出来;另一半是机器人,计算出来要发送到数据中心,这就给我们提供了巨大的流量机会。

到底是把芯片放在“脑子”里,还是把“脑子”放在芯片里?这又是一个概念。

所以,华为的大机会是什么?大信息流量,机会窗已经对我们打开,需求应该是很巨大的。

我们为什么一再强调要聚焦主航道呢?就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的,我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向,丢掉了大机会。

2、战略自信:28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发,资本与劳动的分享机制,集体奋斗的精神是有独特竞争力的。

首先我们要感谢苹果公司,当年网络流量开始接近增长很慢的时期,如果没有苹果公司推动的移动互联网,华为可能已经垮掉了。

现在是大互联网时代,未来的物联会取代互联网,其流量更大。假设这个目标是正确的,假设大信息流量传送是正确的,假设我们去做内容处理一定不会成功,我们就应坚守在流量传送的管道领域,流量管道越来越粗,这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力,使得今天能够厚积薄发。

在大信息传送领域,我们有可能到达无人区。所以,我们要建立一种战略自信。我们相信,在这个大机会时代,我们一定能够抓住机会;我们相信,我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。

当然,我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累,不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标,是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……,以适应未来真正能达到时,我们的能力能与之相适应,不是指标,不是KPI,而是核心竞争力,否则我们就是叶公好龙。

(1)“以客户为中心”市场竞争体系的建设,170个国家的组织建设,一支英勇的队伍已形成。

我们用了二十八年的时间,建立了全球的市场体系,落实了组织建设,流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活,如果激活了,我们还会有更大的希望。

我去过艰苦国家的代表处,已经感到大家在进步,现在IT部门给艰苦地区很好的支持,网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄,英雄同时也要加强学习,利用各种方法,把英雄的忠诚转换成能力提升,华为公司需要很多具有综合能力的干部。

大国工作很难使自己的能力综合化,因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长,就跟“东北乱炖”一样,要会销售、会财务、会装机,讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区,只是为了拿高补助,积累一些钱,怎么能叫做为自己的前途负责任呢?

小国人少,每天饭后喝杯咖啡,一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例,我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演,把卫星图叠加上再看看,分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上,机会点不就来了吗?运营商不就欢迎你了吗,不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个Jack模型,利用这种方法提升自己。

我们要关心在小国及艰苦地区的员工,要多给他们一些培训,有利于他们从英雄转到将校。

(2)客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。

昨天大家对研发提了很多问题,研发“以客户为中心”的精神正在退化,但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资,为什么没有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。

这么多年的成长,我们是花了很多冤枉钱,比如IMS走错了路,接下来SDN又“起个大早,赶个晚集”。这就是无人区难的地方,因为没有人领路,自己摸索往前走,一走就容易走错路,然后后面的人都超越了我们,现在着急了。

大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷,毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育,历200多年的发达,现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是“农民”出身,能做到现在的程度,其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此,我们要感谢所有员工的功勋,包括离职员工。

研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使能到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。

时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。我也要肯定,我去过很多研究所,看到研究所在理论研究、未来构成研究上,有非常多超前于当前社会的东西,我们面向未来还是有很大希望的。

(3)管理部门进步很大,难以想象一个中国公司这么大的营业额,问题还没有那么大。经历28年,流程化基本形成,电子化正在完善,简化正在进行。

我们是一个真正没有钱的公司,别人5个美元可以产1-2美元产值,而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转,不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。

我们的管理体系进步很大,我们在全球有241家子公司,业务覆盖了170个国家,这么大的营业额,问题还没有那么大。当然,我讲的这句话,审计可能不接受,他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看,我们的问题不是很大,而且远隔千山万水,能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。

历经二十八年,我们的流程基本形成,电子化支撑也正在完善,而且我们对流程的简化还正在进行中,所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。

(4)供应链这些年的持续改进,方向是正确的。供应链要更加开放和主动,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

我们公司供应链只有一条,不能垮掉,垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络,账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进,精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。

供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人,像市场一样设立“供应场景师”,组成专家团队,把主要精力集中在管理不确定性工作上,负责供应场景的设计和管理,解决产品和合同的供应问题,这样就能一次把PO做准确了。

诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务,GTS服务,我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化,以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量,你去哪儿找这么大的人工智能市场呀!

(5)终端在通讯、图像上追上来,三年以后在软件也要追上世界先进。

这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代,终端正在做结构性调整,终端员工也很努力。

在通讯功能上,我们一定要做到世界第一;在图像能力上,三年以后我们应该也是世界前列;在软件上,三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害,终端产品质量上的进步也是可喜的,在未来前沿性的研发投入也是不错的,而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。

我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……,组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发,把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合,共同来分享利益。即使大部分是我们研究的,也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。

我们能给员工分享利益,为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢?我们一定不能事事“自主”,成为国际孤儿。

有人说终端以后没前途,很多厂家都追得上来。但是我们想,网络的进步你怎么能体会到?你们现在把手都举起来,抓一把先进的软件下来,谁抓到了,我发奖。不可能做到,都得靠终端。终端未来的前途是无量的,但是市场需求可能是波浪式的,不知道需求会飘到哪儿去,Marketing要及时跟上。

当然,终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具,但是这个工具做什么用,我不知道。相信我们在机会时代,一定能抓住机会。

3、风险

(1)世界黑天鹅事件群飞,全球会产生我们想象不到的波动,我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。

未来三至五年,公司存在很大风险,华为公司必须遵纪守法,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻,但是我们能确定自己遵纪守法,在世界各国都不要违反法律。

子公司董事要敢于暴露问题,管理好内、外合规边界。不要触犯规矩,不要行贿、不受贿,内部不要滋生腐败,对外不要触犯当事国法律、联合国法律,在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内,我们就是商人,我们只是经商。

每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系,是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情,可以调到公共关系部去。

各代表处要严把合同质量,不断提高经营的有效性。

(2)多国经济问题的积重难返;每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上,现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐,还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。

由于全球经济环境不良化,大客户的信用风险可能爆发,可能无法归还到期欠款:如上半年巴西Oi申请破产,印度Reliance债务风险,这都给我们非常明确的要求:华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机,我们公司还有钱买“老面馒头”,就活下来了。如果没钱怎么办?

所以,我们不能任性地冲过去,要加强合同管理,在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比,减少终验款的占比,使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险,我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家,可以把员工撤退到战略预备队去,减少开支。

我们过去重销售,现在要转变到代表处的全面建设,每个代表处的效益增长,一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批,第一次合同签订叫做配置、价格条款确认,第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引:合同会审,哪些条款不能省掉。

巴林银行是怎么垮掉的?就是授权体系不清晰。

第二次合同回审,首先要审可销售清单上,所有销售产品是否在已授权可销售清单,不在清单里的就不能承诺;第二,要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息,是否法律遵从了。

其实有些优质客户,我们并没有做成好客户。要想想这种风险,如果我们继续犯下去,可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思,我只写三个字“真英雄”,没有必要写更多的字来评价,他们敢于“刺刀见红”,敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄,希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来,只要能揭发出来,就一定会有改进措施,就会朝着更美好的明天前进。

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