大师兄的信息化项目管理学习笔记（五十九）：项目采购管理（四）

大师兄的信息化项目管理学习笔记（五十八）：项目采购管理（三）
大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十）：项目干系人管理（一）

四、控制采购

1. 关于控制采购

• 控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭和合同的过程。
• 主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
• 根据需要需要在整个项目期间开展。
• 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
• 很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。采购管理员可以是项目团队成员，但通常还向采购经理报告。

2. ITTO

3. 关于合同管理

• 在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要整合这些过程的输出，以用于对项目的整体管理。
• 合同管理活动包括：

• 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标。
• 完善采购计划和进度计划。
• 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告。
• 监督采购环境，以便引导或调整实施。
• 向卖方付款。

• 应把付款与卖方的工作进展联系起来。
• 确保向卖方的付款与实际完成的工作量密切相关。
• 在合同中规定基于项目可交付成果付款，而不是基于工时。

4. 输入

4.1 项目管理计划

• 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。
• 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动。
• 采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。
• 变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。
• 进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望。

4.2 项目文件

• 假设日志：记录了采购过程中做出的假设。
• 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。
• 里程碑清单：重要里程碑清单，说明卖方需要在何时交付成果。
• 质量报告：用于识别不合规的卖方过程，程序或产品。
• 需求文件：可能包括：

• 卖方需要满足的技术要求。
• 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。

• 需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
• 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。
• 相关方登记册：包括关于已识别相关方的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他相关方。

4.3 协议

• 协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。
• 对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。

4.4 采购文档

• 采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

4.5 批准的变更请求

• 批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如：修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。
• 与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。
• 在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。
• 项目团队应该有能力去识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。

4.6 工作绩效数据

• 工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产出或投入的成本。
• 工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

4.7 事业环境因素

• 合同变更控制系统。
• 市场条件
• 财务管理和应付账款系统
• 采购组织的道德规范

4.8 组织过程资产

• 采购政策

5. 工具与技术

5.1 专家判断

• 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等。
• 法律法规和合规性要求。
• 索赔管理。

5.2 索赔

• 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更，此类有争议的变更称为索赔。
• 如何管理索赔：

• 在整个合同生命周期中，按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
• 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。

• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

5.3 数据分析

• 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
• 挣值分析：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
• 趋势分析：趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。

5.4 检查

• 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
• 在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

5.5 审计

• 审计是对采购过程的结构化审查。
• 应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
• 买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

6. 输出

6.1 结束的采购

• 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
• 结束采购的要求，在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中：

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果。
• 没有未决索赔或发票。
• 全部最终款项已经付清。

• 项目管理团队应该在结束采购之前批准所有的看见额交付成果。

6.2 工作绩效信息

• 工作绩效信息时卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。

6.3 采购文档更新

• 采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。
• 采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的情况，卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。

6.4 变更请求

• 在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。
• 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

6.4.1 推定变更

• 推定变更指已提出而未解决的变更，例如，买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该知识或行动已构成对合同的推定变更。
• 应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。

6.5 项目管理计划更新

• 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。
• 采购管理：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况，对采购管理计划进行更新。
• 进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，可能对其他卖方的工作造成连锁影响。
• 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济活动而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

6.6 项目文件更新

• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。
• 资源需求：随着承包商的工作进展，可能因工作执行不符合原定计划而需要变更资源需求。
• 需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。
• 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，在项目执行期间对风险登记册进行变更。
• 相关方登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在相关方登记册中。

6.7 组织过程资产更新

• 支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。
• 卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。
• 预审合格卖方清单更新：预审合格卖方清单是以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。
• 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原采购管理计划中的预期成果进行比较。应该在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因。
• 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。