读《刘澜领导力》28——发现组织的根隐喻

Alex • 2024-07-27 11:52 • 杂文

（一）

伟大的领导者都善于深度思考，包括四种不同类型的思考——决策思考、系统思考、整合思考和隐喻思考。
决策思考的特点是，做决策而不是做决定，一次批量解决一系列问题；系统思考的特点是，关注长远而非眼下，关注整体而局部；整合思考的特点是，鱼与熊掌、力求兼得，而不是认为制造二元对立、非此即彼；那么，隐喻思考的特点是什么呢？简单来说就是——发现自己组织的根隐喻，用更合理的隐喻替代不合理的隐喻。
隐喻本质上是一种类比思维，我们在试图思考和理解自己不熟悉的事物时，常常喜欢通过类比，用自己更熟悉、更了解的具体事物，来类比自己不那么熟悉、不那么了解的抽象事物，用熟悉来理解陌生。比如，在管理实践中，我们常常把商场类比成战场，把人力类比成资源，把组织类比成机器。
隐喻思考没有绝对的好坏之分，关键是我们得清楚地知道自己正在采用的是哪一种隐喻或类比，这项隐喻为我们带来了哪些好处，又为我们设置了哪些障碍？“隐喻”本质上是一种工具，我们应该自主并熟练地掌握这门工具，而不是任由工具来驾驭我们的思维，使得我们沦为隐喻的奴隶而尚不自知。

（二）

类比思维的基本方法是：第一，找到陌生事物的核心特征；第二，找到拥有这项核心特征的另一个熟悉事物；第三，看看熟悉事物身上还有其他哪些关联特征，这些特征很有可能在陌生事物身上也同样适用。
为什么有时候类比思考不管用呢？为什么组织会形成不合理的隐喻呢？这往往是因为我们在类比的时候，用来将A和B关联起来的特点（不妨称之为“核心特征”），与从A迁移到B身上的特点（不妨称之为”迁移特征“），这两项特点之间缺乏足够的关联。

比如，为什么说”商场如战场“呢？因为商场和战场都拥有一个共同的”核心特征“，就是我们与竞争对手之间，构成了一种复杂的博弈关系，博弈的目标是为了抢占资源（战场上抢夺的是人口、粮草、土地，商场上抢占的是市场份额和客户资源）。那么，既然二者具有类比性，是不是跟战争有关的工具和方法，同样也适用于商场呢？比如，在战场上，我们讲究要集中优势兵力消灭敌人的有生力量，那么在商场上，是不是也要尽可能地将竞争对手挤垮，形成自己独霸天下的局面呢？在实践中，道理当然不会这么简单——战场上，资源是不可再生的，而敌我双方之间的矛盾，有时候又是不可调和的阶级矛盾，因此，只有尽可能地消灭敌人的有生力量，我们才有机会夺取最后的胜利；可是在商场上，资源是可再生而且具备成长性的，而且，我们与竞争对手之间，往往也并非你死我活、势同水火的绝然对立关系，因此。处理我们和竞争对手之间的关系，更合理的思路不是消灭敌人的有生力量，而是致力于效率最大化、效益最大化，重新去思考我们与竞争对手之间到底是应该竞争还是合作，合作又应该采取哪一种合作模式。

再比如，为什么说”组织如机器“呢？因为组织和机器都拥有一个共同的”核心特征“，就是其高效运行，离不开各组成部分之间的高度分工与高效合作，规则和秩序很重要。那么，对于机器来讲，我们的基本原则是，对于每一个零部件，能利用则尽量利用，一直用到零部件使用寿命的极限，然后再更换相同的零部件继续运行；这样的管理原则，在组织里面是否同样适用呢？当然不适用。因为机器的分工合作与零部件利用最大化，是建立在每一个零部件都缺乏自主意识、高度标准化、可替代性强的基础之上；而对于组织的分工合作，组织中的每一个人，都具备高度的自主意识、差异化特征和不可替代性，因此用管理零部件的方式来管理人才，用管理机器的方式来管理组织，当然是不可取的。

（三）

了解了上述道理，对我们的人生有什么帮助呢？