大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十六）：团队绩效域

大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十五）：干系人绩效域

一、关于团队绩效域

• 团队绩效域设计项目团队人员有关的活动和职能。
• 预期目标：

• 共享责任
• 建立高绩效团队
• 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

• 绩效要点：

• 项目团队文化
• 高绩效项目团队
• 领导力技能

二、项目团队文化

• 每个项目团队都会发展出自己的团队文化。可通过制定项目团队规范来有意识形成，或通过团队成员的行为和行动来非正式形成。
• 每个人都有偏见，可以是有意识或无意识的。公开而透明地对待偏见可建立一种坦诚和信任的文化，这种文化有助于促成共识和写作。
• 项目经理是建立无偏见的项目团队环境的关键：

• 透明：在思考、决策和处理信息的方式上保持透明有助于他人识别和分享自己的过程。
• 诚信：揭示潜在缺陷或负面影响、披露潜在利益冲突、确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。
• 尊重：要尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队带来的观点和专业知识。
• 积极的讨论：采用对话而非辩论的方式与他人合作解决分歧。
• 支持：通过解决问题和消除障碍向团队成员提供支持，可以建立支持性文化，并形成信任和协作的环境。
• 勇气：用于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种试错文化。
• 庆祝成功：及时认可团队成员的贡献可以保持激励并鼓励团队成员不断创新、适应、服务他人和不断学习。

三、高绩效项目团队的效果因素

• 开诚布公的沟通：在开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议，解决问题，开展头脑风暴等活动。他们也是共识、信任和协作等其他因素的基石。
• 共识：大家共享项目的目的及其将带来的收益。
• 共享责任：项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好。
• 信任：成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。
• 协作：项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终获得更好的成果。
• 适应性：项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效。
• 韧性：出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。
• 赋能：项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员。
• 认可：项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效。

四、领导力技能

• 无论在和何种环境中，领导力技能对所有项目团队成员都很有用。
• 领导力包括：

• 建立和维护愿景
• 批判性思维
• 激励
• 人际关系技能：情商、决策、冲突管理

1. 建立和维护愿景

• 项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了未来的项目成果，激励人们朝着相同的方向前行。
• 愿景因该回答以下问题：

• 项目的目的是什么？
• 项目工作成功的定义是什么？
• 项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？
• 项目团队如何知道自己偏离了愿景？

• 愿景的特征：

• 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括；
• 描述可实现的最佳成果；
• 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面；
• 激发人们对实现成果的热情。

2. 批判性思维

• 批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，它需要具备开放思维和客观分析的能力。
• 批判性思维还包括概念想象力、洞察力和直觉、反思性思维和元认知（“思考上的思考”和“认知上的认知”）。
• 团队成员应用批判性思维：

• 研究和收集无偏见的、均衡的信息；
• 识别、分析和解决问题；
• 识别偏见、未说明的假设，以及价值观；
• 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响；
• 分析数据和证据，以评估论点和观点；
• 观察时间，以识别模式和关系；
• 适当地运用归纳、演义和溯因推理;
• 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。

3. 激励

• 激励涉及两个方面：

• 了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素。
• 与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果。

• 两种激励方式：

• 内在激励：源自个人内心或与工作相关，在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。
• 外在激励：因为外部奖励（如奖金）而开展工作。

• 内在激励示例：成就、挑战、责任、个人成长、对工作的信念、相互关系和谐的需要、改变现状、成为项目团队的一员、自我指导和自主权

• 人们不止有一个激励因素，但多数人都有一个首要的激励因素。因此，应根据个人偏好对激励方法进行剪裁。

  

4. 情商

• 情商是识别自己的和他人情绪，并有效维持与他人关系的能力。
• 情商是有效沟通、协作和领导力的基础。
• 情商的四个关键领域：

• 自我意识：进行现实的自我评估的能力，包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势。
• 自我管理（自我调节）：控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。
• 社会意识：涉及体现同情心以及理解并考虑他人的感受，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。
• 社交技能：是情商和其他维度的巅峰，它涉及管理项目团队等群体、建立社交网络、寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系。
• (某些情商模型还包括第五个方面-动机，是关于理解驱动和激励人的因素）

5. 决策

• 单方面决策（独裁）：决策由项目经理和项目团队单方面做出。速度快，但容易出错，会降低受决策影响的人的积极性。
• 群体决策：利用群体广泛的知识做出决策。参与人对结果更加认同，但耗时较长，团队合作可能会中断。
• 对于超出决策权的情况，项目团队应提出备选方案，并将决策升级到拥有适当职权的人员。

• 项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式

  
• 投票可减少项目团队所经历的工作中断和任务转换。
• 罗马式表决、宽带德尔菲估算和举手表决等许多投票方法都支持发散/汇聚模式。

6. 冲突管理

• 正确认知冲突：

• 项目环境负责，制约因素众多，冲突难以避免。
• 冲突并非总是坏事，可以导致更好的决策或方案。
• 应在冲突超出有益范畴之前加以解决。

• 如何管理冲突：

• 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重。必须保持安全的环境来探索冲突的根据，没有安全的环境，人们就会停止沟通。
• 聚焦于问题，而不是针对人。人们对情况有不同看法才导致冲突。重点是解决问题，而不是指责。
• 聚焦当前和未来，而不是过去。旧事重提会进一步家具当前的冲突情况。
• 一起寻找备选方案。通过寻找解决方法和替代方案来修复冲突造成的损害，可以建立更具建设性的关系。

7. 裁剪领导风格

• 与项目其他方面一样，要对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。
• 裁剪领导风格应考虑：

• 特定类型项目方面的经验：经验越多的团队具有更强的自我管理型，所需的领导更少。而新项目需要更多的监督和指导。
• 项目团队成员的成熟度：在技术领域成熟的项目团队成员需要更少的监督和指导，反之亦然。
• 组织治理结构：项目会在更大的组织系统内运作。高层管理人员的组织领导风格会体现在团队的领导工作之中。组织结构会影响职权和担责的集中或分布成都。
• 分布式项目团队：虚拟方式比面对面团队面临更大挑战，可通过技术手段改善沟通，包括：

• 确保建立方便人们协同工作的协作网站。
• 建立一个项目团队网站，一遍提供与项目和项目团队相关的所有相关信息。
• 使用音频和视频功能来举行会议。
• 通过即时消息和短信等技术一直保持联系。
• 及时了解远程项目团队成员。
• 至少举行一次面对面会议，以建立关系。

五、与其他绩效域的相互作用

• 团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能，例如：

• 在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益。
• 在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策。
• 在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效，应用团队相关技能。

六、执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对团队绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。

预期目标	指标及检查方法
共享责任	- 目标和责任心：所有项目团队成员都了解愿景和目标。 - 项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任。
建立高绩效团队	- 信任于协作程度：项目团队彼此信任，相互协作。 - 适应变化的能力：项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性。 - 彼此赋能：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可。
所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能	管理和领导力风格适宜性：项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能； 项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境。