大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十八）：规划绩效域

大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十七）：开发方法和生命周期绩效域
大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十九）：项目工作绩效域

一、关于规划绩效域

• 规划绩效域涉及为交付项目可交付物和成果，整个项目期间组织与协调相关的活动与职能。
• 预期目标：

• 项目以有条理、协调一致的方式推进
• 应用系统的方法交付项目成果
• 对演变情况进行详细说明
• 规划投入的时间成本是适当的
• 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
• 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

• 绩效要点：

• 规划的影响因素
• 项目估算
• 项目团队组成和结构规划
• 沟通规划
• 实物资源规划
• 采购规划
• 变更规划
• 度量指标的一致性

1. 影响规划的因素

• 开发方法：开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划，例如：

• 预测型方法在生命周期早期进行规划或组织，适合范围确定的情况
• 先进行高层级规划，然后是使用原型的设计阶段，之后项目团队完成更详细的规划
• 项目团队实施迭代的适应型方法，先制定发布计划，每个迭代开始时进行迭代规划

• 项目可交付物：

• 通常需要以特定方式规划项目可交付物。
• 建筑项目需要大量前期规划，高技术项目可以采用持续性和适应性的规划以便进行演变和变更。

• 组织需求：

• 组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件

• 市场条件：

• 竞争激烈的环境中，项目团队可以进行最低限度的前期规划、以争取速度、减少潜在返工的风险。

• 法律或法规限制：

• 监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能实施并发布。

二、项目估算

• 规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。估算是对数值或结果的定量评估，随着项目的发展，估算可能会根据当前的信息和情况而变化。

1.估算的四各方面：

• 区间：项目开始时信息不充分，估算区间较大，如-25%至+75%，后期估算可以细化到到-5%至+10%。
• 准确度：指估算的正确性，准确度越低，估算的区间越大。项目开始时估算的准确度较低。
• 精确度：指与估算相关的精确程度。估算2天的时长比“本周某个时间”更准确。
• 信心：信息随经验的增长而增长，对于新的和不断演变的技术组件，对估算的信心会很低。

2. 估算方法

• 确定性估算和概率估算：

• 确定性估算也称为点估算，表示为一个数字或金额，如36个月。
• 概率性估算包括一定区间的估算以及该区间内的相关概率，通常针对进度或成本。概率估算的手段包括加权平均或模拟。

• 绝对估算和相对估算：

• 绝对估算是具体信息，使用实际数字，如人力投入120小时。
• 相对估算是与其他估算相比对的结果，只在特定情况下有意义。如敏捷方法中的故事点估算，用于比较不同人物的相对工作量大小。

• 基于工作流的估算：通过确定周期时间和产量来完成的

• 周期时间是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间
• 产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数

• 针对不确定性调整估算：

• 估算本身具有不确定性，根据不确定性模拟的结果调整关键进度或预算估算值，或者增加应急时间或资金。

三、项目团队的组成和结构

• 规划团队时应考虑如下方面：

• 评估技能：规划项目团队组成时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合。需要评估技能、熟练程度和类似项目方面的经验年限。
• 内/外部成员：使用内部项目团队成员与获取组织外部人员的成本结构不同，应对外部人员技能给项目带来的收益与其将产生的成本进行权衡。
• 本地/分布式团队：应考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性。本地团队能够利用渗透式沟通并及时解决问题；虚拟团队则需要花费更多时间通过技术手段进行写作。

四、沟通规划

• 沟通规划与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，沟通对于争取干系人有效参与至关重要。
• 规划沟通时需要考虑以下因素：

• 谁需要信息？
• 每个干系人需要哪些信息？
• 为什么要与干系人共享信息？
• 提供信息的最佳方式是什么？
• 何时以及多久需要一次信息？
• 谁拥有所需要的信息？

• 应该对信息需求和类别进行分析：

• 内部信息/外部信息
• 敏感信息/公开信息
• 一般信息/详细信息

• 注意事项：

• 要考虑材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。
• 涉及大量实物资源的项目所需要为采购活动制定计划以获取资源。
• 需要大量实物材料的项目团队，应从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。包括评估批量订购时的存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产于项目的其余部分进行整合管理。

五、采购规划

• 采购可以在项目期间的任何时间点进行，但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。

• 确定高层级范围之后项目团队就赢进行自制/外购分析。
• 确定将在内部开发的以及将从外部购买的可交付物和服务，这些信息回影响项目团队和进度计划。

• 合同签订从专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的技术规范。

六、变更规划

• 变更来源：

• 因发生风险事件或项目环境变化而导致
• 基于对需求的深入了解
• 由于客户请求或其他原因造成

• 项目团队应制定相关流程，以及再整个项目期间调整计划，包括：

• 采取变更控制流程
• 重新确定待办事项列表的优先级排序
• 重新确定项目基准等形式

• 具有合同要素的项目可能需要遵循已定义的合同变更流程。

七、度量指标

• 规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。
• 制定度量指标包括：

• 设定临界值指明工作绩效是否符合预期，
• 跟踪实际绩效与预期相比的正向或负向偏离趋势，或者是否不可接受
• 决定测量什么和多久测量一次

• 规划时应制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及测量和评估流程，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效及偏差。

八、一致性

• 在整个项目期间，规划和工件需要保持整合。

  
• 注意事项：

• 单个项目中的工作时间安排应与项目集合内或组织业务上需要保持一致。
• 大型项目可以将规划工件合并到一个整合的项目管理计划中。
• 较小的项目不需要详细的项目管理计划。

九、与其他绩效域的相互作用

• 在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层及计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整。
• 在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用。
• 在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或指定新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与。

十、执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对规划绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。