如何做好绩效管理？

搜索了一下之前写的关于绩效的文章，总共三篇：《提高组织绩效》《绩效结果的应用》《沟通是绩效的关键》。

《提高组织绩效》是从组织的角度，介绍如何提高绩效，包括定岗定编、低成本招聘、整体薪酬设计、员工激励、社保优化、灵活用工等内容。

《绩效结果的应用》介绍了绩效结果在培训指导、绩效工资、绩效奖金、调薪调级、员工优化等方面的应用。

《沟通是绩效的关键》介绍了沟通在绩效管理中的关键作用，从目标设定、检查监督、绩效考核、结果反馈、结果应用等都离不开沟通，沟通在绩效管理中发挥着至关重要的作用。

再次看这几篇绩效相关的文章时，觉得自己一直在回避绩效的核心内容，而是在外围打转。

即使采用剥洋葱式的书写方式，也该写写核心的内容了吧。

好吧！那就写写核心内容。

所谓绩效管理的核心内容，就是“绩效管理制度”。

这部分内容之所以一直没写，是因为各企业的情况不同，绩效管理制度千差万别，着实不好写。各企业要结合自己的实际情况制定合适的绩效管理制度。

在这里我不会直接把现成的绩效管理制度的内容搬上来，而是从绩效管理制度涉及到的十项大内容进行分享。

01 要不要实施绩效管理？

02 绩效工资从哪里来？

03 绩效工资占比多少？

04 绩效考核的周期是多久？

05 采用哪种绩效考核的方式？

06 绩效考核流程是怎样的？

07 绩效考核的指标如何设定？

08 绩效考核的评价者及权重如何设定？

09 绩效考核的分数和等级如何设定？

10 绩效考核结果如何应用？

内容有点多，但都是干货，不管你是企业HR还是老板，哪怕只是员工，这些内容都会使你对绩效管理有更深层的认识。

01 要不要实施绩效管理？

可能是有人会说企业很小，才十来个人，是不是就不用实施绩效管理了。

错！

再小的企业也需要实施绩效管理。

绩效管理看起来是给员工做的，但实际上是为企业做的。

因为在做绩效管理之前，企业必须有它的经营战略和目标，之后才能实施绩效考核，分解并达成目标。

如果一个小企业没有经营战略和目标，大概率会一直停留在小企业，甚至逐渐萎缩成更小的企业，无法做大、做强、做长久。

所以，不要犹豫，再小的企业也需要做绩效管理。

02 绩效工资从哪里来？

要想做绩效管理，首先要明确绩效工资从哪里来的问题。

如果在企业成立之初就设计好整体的薪酬结构，确定固定工资、浮动工资（绩效工资、绩效奖金）、福利补贴等各自的占比，对于企业实施绩效管理是非常有利的。按照薪酬结构划分，直接拿设定好的绩效工资进行考核就可以了。

但是，如果在成立之初没有设计薪酬结构，而把全部工资都按照固定工资支付的话，后期想要做绩效管理的时候，绩效工资从哪里来，就会成为一个让人头疼的问题。

绩效工资是员工出呢？还是企业出呢？还是员工和企业各出一部分呢？

如果是员工出的话，相当于从员工的固定工资中，分出一部分作为绩效工资，进行浮动。员工大概率不会同意，即使企业向员工施压，员工被迫同意了，但不满的情绪会很高，可能影响工作的积极性和结果产出。

如果是公司出的话，相当于员工原有的工资不变，题外增加了绩效工资，员工会很开心，但企业的人工成本也会随之增加。如果与未来赢收状况相比这部分支出是企业可以承受的，当然也可以了。

如果是公司和员工共同来出的话，马上就会涉及到目标设定的问题，员工要看自己的目标定多高，能够完成多少？拿到多少绩效工资？自己出的那部分能不能拿回来的问题？这就涉及到后面的目标设定的问题了（此处略过）。

所以，在企业成立之初就设定好薪酬结构，划分出绩效工资，对于企业后续实施绩效管理是大有裨益的。

03 绩效工资占比多少？

绩效工资的占比不存在对错，重要的是平衡性与激励性。

绩效工资占比大：让员工有危机感，注重绩效结果的达成。但同时危机感可能会导致员工过于关注指标的完成，而忽视了其他潜在的价值创造。

绩效工资占比小：员工的安全感和归属感更强，更愿意长期与企业一起发展，主动的改进工作绩效的意愿会更强烈。但对于自主性差的员工很难体现出效果。

一般来讲，设定绩效工资比重时，会考虑按部门来区分，营销部门占比会高一些，大概30%~50%，其他职能部门占比会低一点，大概20%~30%。

04 绩效考核的周期是多久？

绩效考核的周期比较常见的有月度、季度、半年、年度的，由公司根据自己的状况决定。

考核周期过长，会造成有问题不能及时发现和解决，员工丧失积极性；考核周期过短，会导致企业花费大量时间和精力检查员工的行为和成果，时间成本较高。

一般采用季度考核为周期的比较多。

有的公司还会叠加使用两种以上的考核周期，比如季度考核与年度考核。如果季度考核未达成，但年度考核整体达成了的话，可以将季度考核未达成扣除的绩效工资补发回去，题外再有相应的年度考核奖金。

05 采用哪种绩效考核的方式？

绩效考核的方式有很多，最常用的是KPI ，此外还有OKR、360度等方式。

无论是哪一种考核方式，他们的基础都是MBO(Management by Objectives，即目标管理)，MBO是管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，美国总统布什将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的“三大贡献”之一就是目标管理。

目标管理的本质是绩效价值导向。目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。

在目标管理的基础上，考虑如何去设定整个公司、各部门、各个人的指标的时候，就涉及到了绩效考核的具体方式，KPI 、OKR、360度等。

KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标法），将企业战略目标层层分解后，通过设定明确、可衡量的KPI指标，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，保证了公司目标的落实，并将其与员工的绩效考核直接挂钩。

KPI考核的优势首先是目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI多为量化的指标。

KPI作为最常用的绩效考核方法，适用于较为稳定和重复性较高的企业，能够明确地指导员工完成日常任务，并确保各项工作达到既定的标准。但在KPI指标比较难以量化的创新型和快速变化的企业中，OKR则更适合。

OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法），是一套通过明确目标和定义清晰的完成标准，辅以跟踪其完成情况的管理工具和方法。

OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况，强调关键结果的量化而非目标的量化，并且关键结果必须服从目标。

在激励机制方面，KPI主要通过绩效工资、奖金等奖励来激励员工达成指标。而OKR更多地是通过激发员工的内在动力和成就感来推动目标的实现，它更注重个人和团队的成长与发展。

360度评价的特点是评价维度多元化，通常是四个（上级、同事、下属、客户的）或以上。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法。

360度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的光环效应、个人偏见以及考核盲点等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，这样管理层获得的信息也更准确，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

06 绩效考核流程如何设定？

绩效管理的流程一般遵守PDCA四个步骤：绩效计划（Plan）、绩效执行（Do）、绩效考核（Check）和结果应用（Action）。

一般来讲绩效管理以年度为单位，年初设定年度目标，并按照考核的周期分解出年度、半年、季度或月度的目标，进行目标设定。

目标设定好以后，就是绩效的执行，在执行过程中给予监督和指导，最后进行绩效考核，结果反馈以及结果的应用。

按照PDCA的步骤循环往复，不断的进行绩效改进和员工个人提升。

07 绩效考核的指标有哪些？

从大的方面来讲，绩效考核主要分为“能力”、“态度”、“业绩”三个方面，指标的设定也是围绕着这三个方面展开的。

“能力考核指标”考察员工的能力水平。你有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度？

“态度考核指标”考察员工的态度如何，即员工工作时所表现出来的热情、责任感、主动性、职业道德水准等。你有这样的能力，但你肯卖力气吗？

“业绩考核指标”考察员工工作过程中，能力和态度所产出的实际成果。你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？

这三方面考核指标所占的比重不同，如果是注重业绩的销售型公司，会将业绩考核的指标的比重设的高一些，比如业绩指标占80%，能力指标占10%，态度指标占10%；如果是服务型公司，会特别注重能力和态度，这时会将这两项指标的权重加大，比如能力指标占30%，态度指标占30%，业绩指标占40%。

大的指标权重确定以后，具体到每一项工作指标设定的时候，就要根据员工的岗位工作职责，结合公司的战略目标分解进行指标设定。

说白了，就是员工做什么就考什么，公司在战略层面希望员工做什么就考什么。

在设定绩效考核指标的时候，要遵循SMART原则：

S（specific）：要具体（也就是目标不可以是抽象模糊的）；

M（measurable）：要可衡量、可量化；

A（attainable）：有挑战性，但一定要是可达成的；

R（relevant）：要和该岗位的工作职责相关联；

T（time-bounding）：要在规定什么时间内达成。

08 绩效考核的评价者及权重如何设定？

绩效考核的评价者多为上级（360度考核除外）。

上级还会分为直接领导和间接领导，需要设定不同的评价权重，一般来讲直接领导的评价所占的权重更大一些。

如果是由三个级别的领导做评价的话，权重可划分为50%，30%，20%。

如果是由两个级别的领导做评价的话，权重可划分为60%，40%。

具体的评价者及权重的设定，要结合公司的等级体系，还有各等级领导管理权限大小等，最终确定。

09 绩效考核的分数和等级如何设定？

一般来讲，绩效考核的满分为100分。将能力指标、态度指标、业绩指标各自的分数加权后得到评价分数，再将各级领导的评价分数加权以后，得出最终分数。

也有一些公司会设定超额完成分数，比如最高不超过120分或上不封顶，但多数适用于有明显的销售指标或利润指标的岗位，而且还要结合绩效工资及奖金的发放政策多方面考虑。

绩效考核的分数出来以后，有些公司直接应用，有些公司还会将分数划分为几个等级。

这种划分等级的方法叫强制分配法（Forced Ranking/ Distribution），是美国通用电气前董事长杰克·韦尔奇发明的。最初的强制分布法，把所有员工分成了三个等级：A级占20% B级占70% C级占10%。

后来，各企业结合自身的状况进行修改，增加了等级，调整了权重。比如分为五个等级：100分~90分为S, 90分~80分为A, 80分~70分为B, 70分~60分为C,60分以下为D。S占5%、A占20%、B占60%、C占10%、D占5%。

这样划分了等级以后，便于绩效结果的进一步应用。

10 绩效考核结果如何应用？

一般来讲，绩效结果会应用在绩效工资、绩效奖金、调薪调级、员工培训等方面。

（1）绩效结果应用—绩效工资

绩效考核的分数出来以后，直接使用分数与绩效工资挂钩的公司，简单地将分数直接转化为系数，比如98分就是0.98，80分就是0.8的系数。之后用系数与绩效基数相乘，得出绩效工资的金额。

对绩效考核的分数进行了等级划分的，会赋予不同等级一定的绩效系数，比如S为1.4，A为1.2，B为1，C为0.8，D为0。之后用系数与绩效基数相乘，得出绩效工资的金额。

（2）绩效结果应用—绩效奖金

奖金是工资以外的收入，一般是超额完成任务或为公司经营发展做出突出贡献者才会给与奖金。

奖金核算时，影响它的系数大致有三个：根据公司经营状况设定一个系数；根据各部门的贡献度设定一个系数；根据个人绩效考核的等级设定一个系数。

其中，奖金的发放受企业经营状况的影响很大。企业盈利了，员工才有奖金，盈利越多奖金越多；相反，如果企业亏损了，奖金可能就没有了。

（3）绩效结果应用—调薪调级

如果绩效结果划分为五个等级（S、A、B、C、D）的话，S和A等级的人员是晋升和涨薪的对象，C和D等级是降薪降级和优化的对象。

调薪人员的绩效等级一般要在A以上，晋升的话一般要连续看2年以上的绩效等级，而且对于S的数量会有要求，还和岗位要求的工作年限有关系，这就要具体的看公司的薪资体系和级别体系了。

另外，晋升还要看是否有岗位空缺。一般来讲经理岗位以上为管理岗位，如果没有管理岗位空缺的话，就只能走专家路线。所以，就会出现专家型员工的薪资比管理岗位人员的薪资高的情况，这也是正常的。

员工优化说的直白一点就是员工淘汰。企业会在考核制度中明确规定C和D等级视为不胜任工作，如果经过培训或调岗，仍然不胜任工作的话，企业有权解除劳动关系。

（4）绩效结果应用—员工培训

设定的绩效目标和实际完成的情况之间的差距，就是员工成长的空间。要让员工明确的知道存在的不足，并给予指导或培训，再根据下一个周期的绩效结果，来验证培训的效果和员工成长的情况。

绩效考核的目的是不断提高员工工作积极性，不断改善个人绩效，更好的完成企业的绩效目标的同时，促进员工个人成长。

以上绩效管理的相关内容，希望对你有帮助。

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