《激进包容》5:指挥官和“自己人” 6:“为人民服务”与现代化管理

《激进包容》5:指挥官和“自己人”

中国古代官场有一个不足为外人道的潜规则，那就是用人要用“自己人”。一说哪个官员，大家总要问一句他是“谁的人”。如果你用的不是自己人，他和你有明确的上下级关系，他也完全合理合法地执行你的命令，可很多事情就是办不成，正所谓“政令出不了……长官府”。这种现象，在很多公司里也能看到。

当一个指挥不动的领导人，真是难受啊。

那怎么才能把下属变成如臂使指的“自己人”呢？我“归属感”就是第一步。更重要的是上下级的互相信任。

人不是砖，不能你想起来往哪用就随便往哪搬。想要让人心甘情愿听你指挥，你跟他之间必须建立深厚的信任。

1.危机

2004年，邓普西作为美军第一装甲师的指挥官在巴格达驻防。他的部队一共有32000人，而这32000人已经在巴格达待了一年了。四月，邓普西的部队要和第一骑兵师进行一次换防，全队前往德国。巴格达条件非常危险而且艰苦，部队在这里几乎天天死人，而德国有美军的海外基地，回德国就跟回家一样。

士兵们几乎是掰着手指头倒计时等着离开巴格达。

然而就在换防正式结束的三天前，伊拉克突然爆发了一次大规模的武装起义，伊拉克政府和美军受到猛烈攻击，费卢杰被起义军夺取，巴格达周围的好几个省都被拿下，整个巴格达相当于是被隔绝了。面对这个突发事件白宫一头雾水，总统束手无策……当然“束手无策”这个词是我的主观判断。

而这个时候，邓普西部队的一部分人已经回到德国了，剩下的都正准备走，接防的部队也有一部分已经到达巴格达。上级迟迟没有命令，邓普西该怎么办呢？

面对这种混乱的危急局面，邓普西有句话，叫“bias for action” —— 行动偏好。指挥官遇到危急时刻必须先采取行动再说，在行动中寻找办法。行动，可能犯错，但要是不动、假装什么都没发生，那一定是错误。

邓普西判断自己的部队肯定是走不了了，得留下坚守巴格达。邓普西不等上级安排，自己先下令暂停一切运兵活动。邓普西估计白宫几天内就会宣布让部队延期驻守。

那么接下来就有一个问题了。这些士兵们都在巴格达等了一年了正盼着回家，他们的家人都已经到德国等着和他们会合，这个时候突然要延期，会大大影响士气。

按中国的习惯认知来说，难道军人的天职不就是服从命令吗？但是请注意，美军是在国外打仗，他们并不是为自己国家的存亡而战 —— 美国并没有处于水深火热之中，国内一片歌舞升平，很多人根本不理解为啥美国人要管人家伊拉克的事儿。

士兵本来就没有强烈的战斗意愿。他们原本的任务已经完成了，家人正等着他们，现在突然要延期，还不知道什么时候能回去。那怎样才能保证士气呢？

2.正常的军队和互信的军队

《孙子兵法》里有一句话叫“上下同欲者胜”，但是正常的军队可不是这样的。拉帮结派上下离心才是正常的军队。1970年代，邓普西曾经带领过一支45人的小部队。这个部队虽然小，却已经分成了好几帮。美国人倒是不讲“老乡”关系，但是讲种族，黑人是一帮，白人是一帮。还有吸毒的是一帮，不吸毒的是一帮，队伍里没有什么互信。

邓普西一开始觉得这45个人不能都用，他只能挑一些比较可靠的人用。但是他注意到一个现象。如果让五、六个人组成的小团队一起出去巡逻一片几公里的地方，这几个人在一起时间长了就会慢慢互信。这显然是因为巡逻过程中每个人都必须把自己的后背交给队友，哪怕有一个人不可靠，整个团队都有危险。在为了同一个使命互相依赖的过程中，团队的互信就建立起来了。

邓普西就慢慢尝试能不能把更多的人包容进来，逐渐让更多的人一起完成任务，一直到这45个人去完成一个统一的任务。

我们知道美军的兵源素质不高。有人吸毒有人斗殴，有时候干脆就是在大街上连哄带骗地把人弄到军队里。邓普西的这45个人中就有人因为违反军纪被最终开除了……但是45人中没有一个是和队友关系有问题、不执行命令的。他们最终都成了邓普西的“自己人”。

慢慢地，邓普西有了自己的一套管人手法。

90年代，邓普西曾经负责一个5200人的装甲骑兵团的训练。刚到这个骑兵团的时候，他发现每个人对训练都有想法，都说自己部门的事情最重要。邓普西就问了大家一个问题：“我们最重要的一件事是什么？”

讨论的结果是我们是一个侦察部队，我们的任务是在战斗中迅速收集战场的信息。而所有这些训练项目中，最重要的一项就是火力侦察：派一个小队直接和敌人接触，根据敌人的反应来了解敌人的兵力部署，然后我们要比敌人的反应更快，决定下一步是全力进攻还是赶紧撤回防守。火力侦察，是装甲骑兵团最核心的竞争力。

那好，邓普西要求一切都由此出发去训练，并且通过这一点来团结所有士兵。

邓普西创造了一个口号叫“我们都是侦察兵”。比如邓普西问一个机械师：“你是做什么的？”机械师要是说自己是一名机械师，邓普西就会说：“不对，你是一个侦察兵！”

装甲骑兵团是陆军中混合兵种最多的一支部队，里面有坦克手有直升机飞行员，有化学专家，还有后勤人员，等等。但是邓普西要求，哪怕你是个厨师，你也是一名侦察兵，我们必须为了同样的目标而努力。

所以一支互信的部队必须有共同的目标，而且必须确保所有人明白这个目标是什么。

3.“我有三个要求”

回到2004年伊拉克的危机。美军将领的上下级之间有事儿是可以商量的，下级可以跟上级讲条件，可以讨价还价。

危机爆发第二天，美军在伊拉克的军团总司令和邓普西有个会面。总司令对邓普西说，我想你已经意识到了，你的部队要延期驻守巴格达。现在你告诉我，你们能不能做到？

邓普西说我们肯定能做到，但是我有三个要求。第一，我的部队是一个整体，你不能把我们拆解了分别给别的部队作补充，我们必须统一行动。第二，我的部队不能在巴格达干等着，你得给我们任务。第三，我部队的家属不能是从电视新闻上得知延期的消息，我们要提前通知家属这个消息。

总司令立即答应了前两个要求，第三个要求请示白宫之后也答应了。

而且总司令还问邓普西想要什么任务。邓普西说他想夺回伊拉克的四个省。说只要给他权力，他就能保证90天内完成任务。总司令也同意了。

邓普西回到自己部队立即召集官兵开会。他先分析了当前的形势，然后讲到大家已经付出了许多，我们该完成的任务已经完成了，而且牺牲了很多士兵。但是现在出现了这么一个情况，这对大家来说是一个非常艰难的任务 —— 但同时也是为部队争取伟大荣誉的机会。我们最终是胜利还是失败，完全取决于你们自己的决定。邓普西还亲自前往部队驻防的各个地点去宣讲这一套。

结果有一次他讲着讲着，一个士兵打断他说不用多讲了，我们完全信任你！你就说怎么办吧！邓普西心下大安。

邓普西部队的家属们比总统向新闻界宣布提前三天得知了延期的消息。结果家属也表示理解 —— 他们至少感受到了部队没拿他们当外人。部队的士气算是维持住了。邓普西还把已经回到德国的1000多名士兵又调回了巴格达。

结果90天之内，邓普西真的完成了任务。

由此得到

怎样才能让团队有士气？有个共同的任务去做，最能提升士气。现在很多公司搞这团建那团建，罗辑思维从来不搞 —— 全公司一起打硬仗就是团建。

邓普西向上级提出的三个条件。要求队伍不拆，就是宣示“我的人”。要求不待着不动，要主动出击，一方面是积极主动，一方面是有任务才有士气。要求提前通知家属，就是给“自己人”谋福利。而主动要的九十天限期，也给了士兵们一个奔头。

邓普西的工作作风并不算特别严厉。他没有摆“虎躯一震，令行禁止”那种谱，也没指望自己一个眼神手下就心领神会。他不断地跟下级交流，尊重下级的意愿，他知道每个人理解和支持都得靠自己去争取。

所以谁不想跟着这样的领导干？不行的领导只敢用自己人，厉害的领导能把任何人变成自己人。

《激进包容》6:“为人民服务”与现代化管理

中国历史上曾经有一支军队，一开始的兵源素质也不高，人员条件比美军中最差的部队都差得多。可是这支军队却在很短的时间内完成了组织管理的现代化 —— 他们找到了共同的目标，消除了身份等级，特别讲团结讲纪律讲奉献，每个人都充满荣誉感。

他们得到了热烈的支持，他们在各界都有很多朋友。他们从一支经常打败仗的队伍变成了一支专门打胜仗的队伍。

这支队伍，当然就是毛泽东的队伍。

“现代化管理”没有秘密。如果有一个做法是对的，通常全世界的智者都能看出来。被西方人称为“毕达哥拉斯定理”的东西，中国人叫“勾股定理”—— 两边都是独立发现，谈不上谁学谁。

也许现代化的方向都是一致的。比较一下邓普西的经验和毛泽东的管理思想。

1.Make it matter

邓普西在伊拉克驻防期间，有一段时间内几乎天天都有士兵阵亡，队伍的士气很低落。每次士兵阵亡的消息传回来都同时带来两种情绪。一个是恐惧，士兵担心自己会不会是下一个。一个是负罪感，大家共同战斗，结果队友死了自己还活着，感觉很对不起队友。

对邓普西来说这可不是能打胜仗的情绪。一个大好青年交给你，你给带到异国他乡打一场对国内很多公知来说莫名其妙的战争，结果战死了。邓普西怎么解释呢？

邓普西想到电影《拯救大兵瑞恩》里的一个场景。这个电影的大致故事是瑞恩家有四个兄弟，其中三个都战死了，只剩下瑞恩一个还活着，结果还深陷敌占区。美军说不能让这一家四个儿子都死了，就派了一个小分队去把瑞恩救出来。结果任务终于完成，瑞恩安全了，可是为了救他小分队的人几乎都死了。

这个场景是瑞恩问小分队的队长，说为了救我一个人死那么多人，这值得吗？

队长的回答特别好。他没说不值得也没说值得，他说的是“Earn this” —— 他说“你要让它值得”。

牺牲的人已经牺牲了，活着的人的使命是让这些牺牲有意义。邓普西深受启发，他也想出来一句话鼓舞士兵：“make it matter” —— 让它值得，不要让我们的战友白死。

邓普西要求，如果哪天有战友牺牲的消息传来，就必须在部队餐厅的大屏幕上打出这位战友的名字，然后大家一起为这个战友默哀几分钟。而接下来一旦条件允许，就要开一个追悼会。邓普西会在追悼会上告诉士兵们要“make it matter”。

邓普西觉得这还不够，于是又做了一些小卡片，卡片上印着阵亡士兵的名字、简单的个人情况和照片，卡片做得很精致。邓普西随身携带着这些卡片。后来随着牺牲的士兵越来越多，这些卡片在口袋里装不下了，邓普西又用一个盒子来装卡片，盒子上面刻着“make it matter”。再后来连盒子都不方便携带的时候，他就每天随机地从盒子里抽取几张卡片随身携带……一直到现在仍然这么做。

这可不是故作姿态，这是思想工作。

2.三个领导力本能

邓普西作为一个领导有个特点，他非常在意手下是否能理解自己做的事儿的意义，他不厌其烦地给士兵讲道理，这种作风似乎跟中国人现在习惯的企业领导很不一样。事实上，邓普西的思想工作至少有三点 ——

第一，你得告诉士兵你是谁、你的价值观是什么、你想干什么。你得让士兵把你当做榜样。

第二，你要给士兵上升和成长的空间，让士兵知道他能变成一个更好的人。

第三，你得把你的知识分享给士兵。你要随时告诉士兵现在是什么情况，让每个人都清楚自己做的事对团队的总目标来说有什么意义，让每个人都知道他为什么现在要干这个。

简单地说，就是邓普西是把士兵当做有思想、可改变、可争取的“人”，而不是当成可以随意摆弄的棋子。

真正这么做的领导能有多少 ——

第一是倾听。能带来巨大成功的机会和能导致惨痛失败的弱点往往都在细节之中。领导人不可能单靠自己去发现这些细节，他必须指望手下人告诉他。而要想让人有事愿意告诉你，你得让人知道珍视他们的声音 —— 你得建立“密切联系群众神经元”。

第二是放大。好东西值得放大音量讲。刚才说的邓普西的思想工作就是“放大”。放大能让团队建立共同的目标和价值观，能让团队行动更可预期。

第三是包容。这本书的标题就叫《激进包容》，那到底什么是包容呢？我们前面讲了用分享和下放权力的方法包容，用建立平等的职务体系包容，用归属感和互信包容 —— 其实包容就是让别人加入我们，就是给人赋能。

3.送葬与追悼会

毛主席写的《为人民服务》。绝大多数人读这篇文章可能都以为这是号召我们去多做为人民服务，但是这篇文章似乎还可以用另一个视角读。

这就是管理学的视角。《为人民服务》其实说的是现代化的队伍管理，而邓普西的做法和《为人民服务》里的方法有高度的一致性。

毛主席说：“今后我们的队伍里，不管死了谁，不管是炊事员，是战士，只要他是做过一些有益的工作的，我们都要给他送葬，开追悼会。”

邓普西的做法也是开追悼会。那你说开追悼会这难道不是显然应该做的吗？真不是显然的。这两人说的开追悼会和一般的送葬有本质区别。送葬是关系好的人表达一下感情，开追悼会却是借机教育活着的人。

这个教育就是我们做的这件事儿的意义。

毛主席说：“人总是要死的，但死的意义有不同。中国古时候有个文学家叫做司马迁的说过：人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。为人民利益而死，就比泰山还重；替法西斯卖力，替剥削人民和压迫人民的人去死，就比鸿毛还轻。张思德同志是为人民利益而死的，他的死是比泰山还要重的。”

邓普西的做法是发明了一句口号，“make it matter”。两人的意思都是人不能白死。“比泰山还要重” =“make it matter”。

毛主席说：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”

邓普西的做法看到团队各有各的想法，他就问了大家一个问题：“我们最重要的一件事是什么？”他说我们不是机械师、飞行员和厨子，我们都是侦察兵。这不就是来自五湖四海、为了同一个目标吗？

中国人和美国人没有本质区别。当然可以说中国文化更注重集体、美国文化更注重个人，可是没有什么“注重集体的管理学”和“注重个人的管理学”，只有管用的和不管用的管理学。美国学者到印度一两年就能适应印度文化，中国人到美国没多久就能适应美国公司的做事方式。

《为人民服务》并不是一篇注重集体的管理学。毛主席讲的是怎么管理一支现代化的部队，是现代化的管理学 —— 这就是为什么邓普西对美国人也是同样的做法。