读书｜力量从哪里来 02

以下内容为摘录和节选：

“其实我们最大的成长永远来自于困境，因为当你一切都是顺利的时候，什么都是如你所愿的时候，你其实没有什么成长的必要，但是我们往往是在困境里面才会不得不看到自己的一些盲点，所以从这角度来讲，困境其实都是礼物。”
书里面其实讲了领导力的四个阶段。
第一个阶段它叫做Do就是做事情，就好像如果我们要盖房子，你可能首先要做的事情就是你要去做好一块砖，然后你又要做泥瓦匠，你要慢慢地把眼前的每一件事情给它做好，那这是我们在职场这个领导力的第一个阶段。
第二个阶段，是Build，也就是建造。就还是用盖房子那个例子，你在Do的时候可能你是一个很好的砖瓦匠，或者是你可以把窗户做好，把门做好，把墙做好，但是作为领导你是在带领大家盖房子，所以你大概要知道这个蓝图是怎么样的，你要知道这个项目是如何进行的，你去如何去安排大家的时间和大家互相之间的配合？
第三个阶段，是Coach，教练。实际上是一个说的少、听的多的这样的一个角色，他其实可以支持团队更明确，他们心中想想去的地方、想盖的样子，然后能够去帮他们看到一些自己的限制，这些限制往往是他们的盲点，有可能是能力上的，有可能是工作方法上的，也有可能是一些更深层次上的。所以在教练的这个角色实际上是领导要起到的一个更重要的作用，他看上去没有那么光鲜，也不是冲在前面，但是其实我们作为职场的第三个阶段，这是非常重要的。
第四个阶段，实际上是Inspire，也就是激发。激发也就是说能够启迪你周围的人，能够看到自己的目标是什么，然后跟自己的能量的来源或者是力量的源泉相连接，进而让他们去实现自己的理想。我想我们每个人可能都有能够想到一两个这样的人，这些人你可能都不一定直接地认识，但是你看到他做的事情，你看到他做的决定，他做的选择，你认为这个很棒，我也想成为那样的人，因为他做的某些选择其实是跟你内心的一些热情也好，方向也好，和你的追求也好，可能是产生共鸣的。
这个职场的四个阶段，其实都有不敢，就我们最开始可能在建造的阶段初入职场的时候，可能我们是不敢发声，只会做乘客，不敢做那个驾驶员或者是司机。当我们有升职的机会，可能慢慢去要从这个Do往这个Build，要从做事到建造开始转换的时候，我们就发现我们可能很难去主动地做一些事情，我们往往会等待别人的认可或者是皇冠加冕。当我们做领导刚刚做的时候，你会发现其实建造这件事情有的时候不是你能力的问题，你是不敢，怎么这蓝图这么画是我说了算吗？我可以说了算吗？那到领导之后，我们就可能成为了所谓的高层，你怎么能够从敢说到作为敢听，能够放下自己的心里的一些这些观点，而去听到别人真正想要表达的或者他们真正需要的帮助是什么。
然后呢你又开始做创业，创业的时候你会发现你其实会面对更深的不敢，因为在大公司里面，不管怎么样你是有平台的，那平台会觉得那到底是我的能力还是平台的能力，那如果我们做自己的事情，那你其实就是你自己了，成或者是不成，你都没有人可以去指责，你要去面对这样的一种恐惧。
所以，我想可能我们很重要需要做的一件事情，就是不管你在什么样的年龄，什么样的资历，进入一个新的领域，都要学会放下过去，因为这过去跟这个没关系，它除了能够阻碍你自己的发展之外，没有别的真正的意义，能够从头开始。所以这个是初入职场的时候我觉得需要做的。
那我们在初入职场要做的第二个转变，我叫它从乘客到司机的转变，也就是从一个搭车的人到那个掌握方向盘去开车的人。你就是把你自己负责的这份工作作为我对它的一个负责的这种态度。
其实我们成长的限制最大的限制是来自于不觉察和不觉知，这个自我对话其实就是一种觉察和觉知的非常简单的方法。
所以其实我们在职场初入，特别是我们想到上升路径的时候，会面对很多类似的选择，没有什么选择是说全是好的或者是全是不好的，那肯定有些选择它都有它的正面的意义，那也有它相应的代价，比方说你可能要一些新的团队、新的环境，可能有的时候是在待遇上有一些不同的波动等等。所以这种时候，我们其实要在职场初期形成这种自我对话的习惯，就是通过现象或者表面看上去的得和失去了解这个经历对我的真正的意义是什么，形成这样的一种习惯，对我们的职场成长和我们后续的很多的这种做决定的过程，其实都是非常非常有价值的。
在我们职场的第二个阶段，就会面对有可能升职的机会，一般你们在一个公司公司里面工作过2年、3年，肯定是应该有机会，如果没有的话，那也说明职场环境可能是有问题的。在这个时候我觉得可能我们女生，特别是女性，面对的很大的一个内心障碍，就是我们不敢去主动争取，我们特别希望能够有皇冠加冕。什么意思呢？就是说我们特别希望有人能够看到我工作的成效，然后看到我成效之后会给我戴上一个皇冠，说你看，真不错，或者我们经常讲的一句话叫做什么，是金子总会发光的，你看我已经在发光了，你为什么不能给我戴上一个皇冠呢？我就说这种等待皇冠的思维其实在我们女性里面是非常常见的。
刚才讲到的是成为领导，然后进入到这个职场的第四部分，等你做了一个不错的领导的时候，它主要面对的这些困境总结一下，就叫做敢说不敢听，敢答不敢问。
首先我们还是回顾一下刚才讲的四个阶段，就是我们讲从做事到建造，然后到教练，然后到激发，当我们做到高层的时候，基本上就到了教练的这个阶段。就是说实际上当成为高层的时候，我们其实最需要的能力是教练的能力。
首先其实就是要学会倾听，倾听其实需要有一个状态，就是你是一个敞开的状态，是一种真正地能够去把自己的一些诉求能够放在一边，能够去看到对方的一些需求。经常会领导大家有一个误解，就觉得领导就是侃侃而谈，不停地在输出观点，而且是强势输出观点，但实际上真正到了教练这一层，我们做的反而是相反的，也就是说我们可能更多是一种放松的和倾听的状态。
为什么呢？其实强势输出表面看上去似乎是清晰的，但实际上它往往有一点咄咄逼人的样子，就是实际上它是带一定的攻击性的，其实是想证明什么的。证明什么呢？就证明我行、我对，我比你高明，我想得比你清楚，大家想想是不是。因为只有当一个领导能够去放下自己内心的这种执念，去真正去倾听的时候他才能够，一方面看到真正需要看到的方向和团队的需求，一方面也能提供最好的支持。
所以其实这种敞开的状态，不是说证明我行、我会、我厉害，而是其实是承认有些事情我不懂、我不知道，当你承认不会的时候，可能你会发现你的团队有很多事情比你想得要清楚。他们也更愿意去分享，他们自己也可能不会或者是不敢做的一些事情，那你去帮他们解决这些问题，其实是你对组织发展最大的一种推动。
问，其实是教练的一个核心能力，就是你要通过问问题去看到对方，他的真正的需求是什么。当你有这些理解他的需求的时候，你才能够相应地给到可能更合适的建议。那当我们去问问题的时候，其实也有几个原则，问问题的时候就是首先我们真的是对对方有真正意义上的好奇心，要放下我们对别人的一些评判，有真正的好奇心。然后能够去在这个基础上去看到你这个问题的来源是什么。
还有一个很重要的原则，就是放下一些应该我们的这个心智模型里面都是有很多很多的，就该是怎么样的，就该是这样的，当我们有这些观点的时候，你会发现你很难看到事物的真相。成为所谓的高层或者是说真正意义上的领导，其实还要做一个转变，就叫做，我有一个比喻叫做我们要做镜子，不要做海绵。
为什么这么讲？就当我到了所谓的一定的位置之后，你会发现其实有各种各样的人，对你各种各样的评价，你做的任何一个决定都有很多人所谓的说三道四。所有的人都很难说做到不去受这些外面评价的影响，但是如果我们真的去花很多精力去听别人的评价，而且依靠别人的评价去调整自己的行为的时候，你又会发现你是非常疲惫的，而且经常有的时候是无所适从的。有些人让你往东走，有些人让你往西走，那往东走的人也有往东走的理由，往西的也有往西的理由。
那你到底该怎么做呢？所以这个时候我们如果作为一个海绵，周围有水，不管什么颜色的水我都会吸到我身上来，你就会非常非常地累。我们要做的其实是意识到，首先别人对你的评价或者别人对任何事情的评价，或者是我对别人的评价，其实都是这个说话的人内心的一种折射。所以我们并不一定说因为别人说了哪句话，我们就会全盘接收，而是说我们看到你的这个评价或者你的这个评判，是有你的一个出发点和你内心的一个原因的，我看到就好了，它有它的合理性，但没有说不需要说因此我也要全盘地接纳。
那我们什么时候才能做好镜子，其实我们做好镜子的前提就是我们自己内心是清明的。一方面不去完全地接受所谓的意见，另外一个我们也可能因为理解他的出发点，而可以通过问题去帮他看到他看不见的一个盲点，或者是一个缺失的视角。然后这个时候我们就不会说是有什么事情我都要去给他守卫，或者是保卫我的意见，为我的意见去跟他抗争，而是我理解你的出发点，我可以通过问问题的方式让你去讲出我可能没有看到的一些角度，或者让你意识到其实我的这个角度，你的角度是有你的局限性的。所以这样的一种心态在做所谓的高层领导的时候，我觉得是非常重要的一个转变。

关于领导力四个阶段的理解，以及在不同阶段的克服困难的办法。通过这个篇章，也帮助我打开了视角和认知。共勉。

2024.10.28