沿着战略-组织-流程-系统的思路建立管理体系

继续之前几篇文章一直在探讨关于“战略-组织-流程-系统”的思考，即如何站在更加整体和全面的视角来审视与思考企业管理以及解决面临的实际问题。

沿着这个框架继续思考，就是如何在企业当中建章立制，即如何建立管理体系，也可以把这个框架视为建立管理体系的方法。

不管是大企业还是中小企业，每天都在运转，只是这种运转往往依赖于惯性，而非结构化和体系化，在惯性的驱使下，既难以从整体上去审视自身，更谈不上梳理优化甚至重构，因此很容易出现能力无法沉淀和迭代，结构和模式支撑不了转型升级，也适应不了巨变的时代和环境。

这个管理体系框架依旧延续之前的思路，只不过将组织、流程、系统、以及新增的数据都视为管理体系整体的一部分，也是不可分割和缺少的一部分，承接战略。

所有的管理体系都是为战略服务的，因为战略决定了整个企业的方向与目标，到底是求生存还是求发展，究竟是创新还是扩张，战略是要看十年和想三年的，而管理体系则是遵循战略好好干一年。从战略到执行，就是从不确定里找确定，再从确定里面对不确定。

战略驱动管理体系，而管理体系当中首先就是组织，包括组织架构、制度、职责，当然也包括人，只有明确组织，才能够将人与组织架构、岗位职责、管理制度相结合与匹配。

从最微观的角度看，企业的日常运转无非就是个体们的一个个行为和行动，而这些行为和行动必须要能够互相协作，之所以能够互相协作，是因为基于战略达成的目标共识从而建立起来的组织，再按照组织架构、制度、职责分工协作。

组织是让个体们能够分工协作，那么流程就是组织运作和分工协作的具体方式，也就是组织运作方式的抽象以及对组织本体结构的映射。

也有说法认为是流程在组织之上，先有流程再有组织，我不同意这个观点，因为流程尽管定义了各个个体或者实体之间的角色、关系和活动，但这种定义一定是在组织的框架内而非组织的框架外，就好像人体各个器官之间的关联与活动一定是在人这个框架，而不是各个器官独立于人体之外与其他器官彼此关联与活动。

流程可以按照企业的价值链或者业务链进行拆解与细分，从一级到四级甚至是五、六级，从颗粒度最粗到流程类到颗粒度最细的任务。

在这个管理体系框架里，系统代指的就是信息化管理系统，组织和流程的落地运行在这个时代不再是靠手工，流程不是靠“走”，组织协作不是靠“吼”，靠的就是信息化管理系统。系统不仅仅是把组织和流程进一步具象化和落地，同时也是让组织和流程通过系统在运转的过程中获取数据。

数据不仅是反馈，了解运转情况，更重要的是基于数据建立新的秩序，也就是通过数据建立分析模型与考核指标，前提数据从标准和结构层面要跟管理体系保持一致。

按照体系化的方法建立的采购管理体系如下所示：

建立管理体系就是脱离企业日常运作的惯性，既要见树木更要见森林，通过更加全局和整体的方法来建章立制，从而形成能够承接战略并且有效运转的管理体系。