私塾班（时间管理）–2025.01.04

一. 时间管理重要金句/思维：

有效管理者不是从任务入手，而是从时间入手。他们首先要做的不是制定工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。然后他们努力管理好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的要求。最后，他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。这个三步法包括：

1.记录时间：了解时间去向，看是否花在了对的地方

2. 管理时间：

1) 首先是要找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情。问自己: 这个事情如果完全不去做，会产生什么后果？如果答案是“什么后果也不会有”，那么就停止做这件事

2) 我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做的更好的？把其他人可以做的任何事都分出去，学会授权（不断优化）

3) 还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。询问别人：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你的时间的？”---向下属汇报

4) 如果你不能安排自己的时间，别人就会安排你的时间。别人使用我们的方式是我们教会别人的。为防止自己的时间不被安排，作为管理者，可以参考以下做法：

①：员工找自己，要事先跟自己预约时间

②：给到员工我们自己的个人使用说明书，跟员工明确，哪些时间是对他们开放的

③：让员工带着方案来跟自己谈。让员工先预判如果来找我，我会提哪些问题：如果你是最终决策人，你会怎么做？想好方案，不确定的再来找我。

④：下属能做的事情，老板不会做，老板把握大方向即可。做好授权。

5）组织的管理不善会浪费所有人的时间，尤其是管理者的时间：

①：首要要识别的是因为缺少体系或者远见而浪费的时间活动。他们的反复表现是反复发生的“危机”，即年复一年出现的危机。一个危机如果已是第二次发生，那无论如何不能让它发生第三次。

---反复发生的危机本可以预见，因此能够避免或者简化成普通职员就可以做好的常规工作。“常规工作”，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事。即我们说的形成标准化作业流程（SOP）

---同样的危机反复发生显然事疏忽和懒散的表现

---反复发生的危机其实是你的选择，不要白白浪费一次危机。我们要从危机中总结，复盘，提炼关键的核心要素。

②：时间浪费经常会因为人员过剩而起。一个组织的人越少，规模越小，内部活动越少，这个组织就越接近完美。

③：另一个浪费时间的因素，是组织的结构缺陷。它的表现为会议太多

---开会必须成为例外，而非惯例

---开会必须明确会议的目标/目的是什么？开完会，要有to do list 出来，大家要知道怎么做？

---采用熔断不开会法：即，开会得到想要的效果就停止

3）集中时间：

①：拥有一大块时间来完成要事，一次性把水烧开，减少时间切换所浪费的时间

②：没有什么危机，是不能等上90分钟再去处理的。

③：为重要事项设定完成的期限

④：利用完整的半天，深度思考：自己为什么想变的富有？

二：什么是SOP， 如何做好SOP?

1. SOP, 即标准作业流程，对于那些没有变量的，重复性的事项，要形成公司的SOP。把自己的经验纸面化，书面化复制给别人。

2. 建立SOP 的依据：按照自己公司当下的现状, 比如哪个模块花的时间特别多，或者什么事情特别繁琐，发生超过2次以上的非偶然事件，需要SOP 化：eg：销售助理SOP 手册。

3. SOP 首先必须要有个框架，之后想把SOP 做的更细致化，看员工的时间都花费在哪里，什么事情占用他们的时间比较多。

4. SOP 的制定不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的。我们需要给到员工去用，用了之后的反馈是什么？使用--反馈--优化！

5. SOP 最开始需要有1.0版本，后面要不断迭代，产生2.0版本， 3.0版本......版本越高，流程越精简，效率越高。

6. SOP 并不一定要自己亲自做，可以让员工参与进来，让他们有参与感。

7. 举例客诉问题的SOP：第一：内部处理：填客诉申请单, 这批货什么时候出的，不良品的图片，客户的反馈是图片还是视频，客户表述的问题是什么？出现问题发给对应负责人核实等等）；第二：外部处理：业务员首先安抚客户，回复客户什么时候回应客户这个问题的解决。

三：作为小外贸公司的老板，是做纯管理，还是主打业务？

1. 这个跟公司的发展阶段相关，比如，刚开始的生存阶段，人不多，老板是要以业务为主，兼着去做管理的，做纯管理是不现实的。随着公司规模的扩大，必然会有些能人能够分担老板的工作，这个时候，老板更多的要往更大的模块去发展，思考的更多是市场前端行业发展方向的问题，比如未来三年的市场在哪里？三年里我们要开发什么样的产品？以及怎样去激发团队的积极性，培养人才等模块。

2. 要想实现公司的自运转，需要时间。但是要实现这个目标，我们必须有清晰框架和路径，要有建模和系统性思维。即要达到这个目标，我们需要做哪些准备。这里Molly 给出了3个很重要的框架：

1）外部的供应链管理：破品？ 让现有产品更具竞争力？产品交期更好？

2）内部激励方面

3）客户端的管理，即客户来源怎么解决？引流？建站？

我们要分析一下自己的优势点是什么？短板是什么？确立好框架后，明确这一年主打什么？一年解决一个最主要的问题。不要全部都抓，这样反而会觉得忙了一整年，什么都没有做好。

四：招人的顺序逻辑

1. 招什么人跟公司当下的发展状态相关，比如公司处在生存阶段，就需要招拿来就能用的人，而不是去培养业务助理当业务员。

2. 招人同时跟手头上的资源情况和人员能力的匹配情况相关； 是否招业务助理，要看业务员的能力和资质，一般来说，业务员要达到中级业务员才考虑招助理。招业务助理的目的是让这个业务的时间价值最大化。

3. 招这个岗位的人时候，考虑：需要招的这个人要有什么特征，需要什么素质；现有的人员没有人能够接的住这个岗位，如果有，从公司内部挑选人员，注旧而培新。尽量不要用空降兵。

五：如何给业务员升职加薪？晋升通道如何设定？

1. 想给一个业务员加薪，并不一定要升职。首先我们要明确升职的目的是什么？

2. 升职意味着要承担更大的责任：比如升职为中级业务员，他就有责任去为公司培养业务助理

3. 对于业务员的岗位工资，初级我们也可以分为1-3/5档；中级和高级也是。所以如果只是单纯的想加薪的话，我们可以从初级业务员的1级升级到2级，而不需要把她升职为中级业务员。

4. 如何把初级业务员晋升为中级业务员？评判标准是什么？

1）业绩指标

2）能不能独立接待客户来访：准备是否充分，客户走后的体验怎么样？评价如何？

3）新项目是否能够拿的下来？新项目需要匹配的能力：项目管理能力，内部协调能力，视频会议能力，统筹各方面资源的能力。

4）在团队中能不能承担需要的职责，能不能带好业务助理？

5）你要升职，得有人能够接替你的位置。比如，通过你的培养，业务助理能不能独立承担你之前的工作？

5. 晋升通道的设置：

1）业务端：实习业务员---初级业务员---中级业务员---高级业务员

2）管理端：见习主管---正式主管---高级主管

3）一般来说，职位只升不降，工资只涨不降。举例：见习主管升级为正式主管之前，必须经过实战来验证到底行不行，必须对其谈话，谈话的时候要充分的告知对方，当前的状态跟公司的需求一致的情况下才会升职，如果不匹配，还是维持其原来的职位。

六：年终总结的内容和方向

1. 公司团队的工作成效如何？做了哪些要事？哪些是现在取的成效比较好的？是怎么做到的？哪些是觉得自己仍然有困惑的？或者做了一些比较错误的决策造成的后果是什么？当时是怎么想的？

2. 2025年的重点是什么？有没有一个框架？3-5年有没有一个框架？新的一年你的主线任务是什么？支线任务是什么？