从互联网运营看B端产品运营

不论是互联网运营，还是面向企业的B端产品运营，其本质目的都是为了给企业带来价值。从蓬勃发展到已渐臻成熟的今天，互联网的运营体系也已经非常完善，可以说是知识书籍琳琅满目，各个企业的运营分工流程都大同小异，岗位职责明确清晰。
与互联网运营相比，面向企业的B端产品，往往是结合企业的实际业务场景和企业发展需求而建设，主要用户更多是企业内部成员，拉新促活转化的互联网那套对于稳定的内部人员来说，是不能完全照搬的。
我们很难看到市面上有深入介绍面向B端企业的运营案例，也很少有体系的运营方法或者系统书籍。但是这并不代表B端产品不需要运营岗位，实际B端产品的运营往往因企业内部的业务需求存在个性化差异，运营的处理和实际的业务流程紧密相关，因此比互联网的运营体系更加复杂，但是也有很多共同之处可以借鉴。

1.B端产品的业务背景

在了解B端企业产品如何运营前，我们可以先了解面向B端企业产品的建设背景，才能更好地落地运营。
典型的B端产品，我们可以使用工业制造系统做案例.
这类产品的搭建往往涉及到跨多个部门多个岗位、整体协作业务流程梳理、不同节点业务对象的整合，这类产品往往有一个专有的名字“**信息管理系统”,比如客户信息管理系统、供应商信息管理系统、订单信息管理系统等等,信息系统往往承载着大量的业务信息和数据信息、复杂的规则逻辑信息，其所发挥的职能是业务数据的记录和管理、流程规则的梳理和呈现。
信息系统的建设水平，往往体现了企业信息化建设的不同阶段，而从深层次的角度来看，信息系统的搭建，是对企业管理流程化、规范化的体现。因此信息系统的设计往往是借助信息技术，解决管理问题，提高生产效率，从而为生产或信息化过程提供管理和决策的支持，达到为企业赋能的目的。在企业成长的进程中，信息系统的存在只是工具，而非实现目的，在规模小的企业中甚至也非必须产品。

2.可以借鉴的互联网运营思维

1）了解业务

互联网运营中，了解实际运营的业务，往往是要求我们要比用户还了解用户自己，了解他们的行为习惯，往就可以有切入点吸引用户，进行新鲜血液的注入。
B端产品也是类似，运营的前提是要了解业务背景，比如客户管理信息系统，要了解客户管理的日常处理流程怎样，业务如何进行日常的工作作业。了解业务的目的，是为了在日常数据运营中，了解业务的痛点是什么，针对业务的诉求，进行针对性的数据运营分析，解决用户的需求，从而达到用户效率提升的目的。

2）流程化思维

流程化思维，往往可以把规模大流程复杂的系统拆解成局部，进行问题定位和针对性方案解决。
互联网营销活动中，用户的转化率很低是什么原因，如何出方案，可以考虑将流程分解为：‘活动宣传-用户报名-活动参与-活动转化”等过程，然后再分流程节点，看每个阶段用户的流失情况。这样就可以发现问题出在哪里，如何改善下一步的工作。
B端产品的业务流程也可以借鉴，比如客户产品交付时间很长，是什么原因导致的，我们就需要梳理整个流程，看到整个流程的时长占比和改善措施。产品的交付流程可以拆解为几个大的模块：客户下单-合同生效-采购买料-产线生产-物流发货-客户签收“等流程，在如果整个交付流程比较长，我们就可以看下是不是采购买料时间占比比较高，如果是采购买料时间长，需要考虑是否要提前备料或者缩短供应商交付的周期来解决；如果是产线生产时长高，需要考虑是否要增加产线或者优化工艺流程；如果是物流发货慢，需要考虑是否要优化物流运输线路或者改用新的运输方式。

3）数据指标驱动

互联网产品更重视不同阶段的转化率，也有不同阶段ROI指标。
B端产品的指标体系建设，往往更加复杂，需要结合实际业务场景进行分解。因此B端的业务指标搭建往往是结构化体系化的。不同的业务岗位和流程节点，都会有对应的数据指标，指标涉及到层层拆解。
B端数据指标的搭建体系涉及到三个方面：
横向拆解：通过总的构成指标，来拆解细化其子构成指标。
比如利润 = 收入-成本
此时利润可以拆解成：产品利润、服务利润；收入可以拆解成产品收入、服务收入
成本可以拆解成：人力成本、物流成本、材料成本等

纵向拆解：通过上层指标来细化拆解下层要完成的指标，这里一般可以通过组织的规模来进行体现
比如：部门月度要完成100W的收入创收，部门下级的拆解子目标就是小组1的目标是30W创收；小组2的目标是30W的创收；小组3的目标是40W的创收目标

过程拆解：通过流程进行拆解不同流程节点的目标，从而达到最终目标的实现
比如达成产品交付7D的目标，就需要考虑整体流程有“客户下单-合同生效-采购买料-产线生产-物流发货-客户签收”，要考虑客户下单时长、合同生效时长、采购买料时长、产线生产时长、物流发货时长、客户签收时长等，进行分拆指标进行验证

衍生拆解：通过目标的达成过程中，影响整体目标指标达成的不确定性指标，或者风险问题指标，此类指标往往非关键指标，而是为了保障整体目标顺利达成的前提。比如采购买料时长的达成，和客户下单修改的频率有关，客户下单修改频率越高，，说明客户的需求准确率难以确定，采购提前买料就会有物料消耗成本，因此会影响整体的交付。

3.B端产品如何运营思考

1）系统上线不是运营的起点

B端产品的运营往往是通过数据分析，发现业务流程中存在的低效或者低成本的流程问题、操作问题。
系统功能开发和改善，往往是涉及到业务流程协作的变更，业务处理场景的变更，而这些变更会带来两个影响，一个是技术功能投入成本，一个是业务是否可推行使用不确定性的成本。
系统功能的开发和上线最终要保证业务可以真正使用起来，否则投入的成本终将会石沉大海，而这一切的前提是现有业务的协作流程和操作规范，是否可以达到在系统操作协同的目标。
比如业务对供应商送货及时性进行考核，通过物流进度来考核供应商的交货及时性。然而数据分析发现，供应商在发货时很难统一录入物流单号，因此数据的不完整分析告诉我们，不能一概通过物流单号跟踪物流进度，完成业务的设想。
因此如果需要进行供应商送货及时性的功能搭建，就需要先要求供应商录入物流信息，而此时功能未开始建设，就需要开始运营，运营的目标是供应商录入物流信息的信息填写率要达到100%。

2)运营是为了改善

产品功能未上线前，运营的目的是功能搭建的可行性验证；产品功能上线后，运营往往是通过在用户使用过程中，基于系统数据发现仍然存在的问题，进行进一步流程和协同的优化，从而达到人员提效降本的目的。
比如产品交付到客户手里后，订单的退货率却发现居高不下，进而引发产品的质量维护和返工修改。通过对订单退货率的数据运营，可以进一步发现生产的产品合格率很低，因此就需要考虑如何针对质量管理进行改善，从而达到退货率降低的目的。

3）价值导向

运营的目的是为了实现企业的综合价值，而并非对日常的用户录入和操作习惯进行监控。B端运营最终是为企业而服务，因此针对不同场景如何去评估价值，以及不同场景的运营工作处理都会有一定的差异化。运营价值主要体现的方向有成本降低、效率提高、人员减少、风险管控等。
这里可以拆解成三个部分来看。
首先价值不仅是在运营过程中，也在于运营的前瞻性，有些功能系统的建设，需要考虑未来2-3年发挥作用，短期是看不到利益的，但是需要考虑这部分的运营建设，比如体系搭建、合规管控等；
其次价值需要考虑整个系统的生命周期，而非只体现在运营中，在系统实现前，需要做粗略评估实现后的价值，也需要提前梳理可实现的价值，在系统实现后，需要在实现后的过程中按照最初的要求进行长期跟踪和监控，防止需求产生偏差；
最后价值要以总体目标有导向，有些运营的方向是有价值的，但是放到整个部门、企业，其所发挥的价值微不足道，甚至不是当前企业的主要发力方向，此时运营的方向力求平稳，而非大量的改善驱动工作。

4）运营是螺旋式上升

我们要知道，运营也是类似项目管理，它其实也是一个阶段性的过程，在一个阶段性的过程中，期望不能放得太高，不要总想着可以通过当前阶段的运营，一次性把所有的难题都解决完。
每一个运营阶段，都要有明确的运营目标和运营规划，这样才能有的放矢，集中力量解决主要矛盾。
如果当前运营阶段已经达到了我们想要的目标，意味着运营工作达到了它的目的和使命，运营进入了一个平稳期。
然而由于业务场景变化，市场行情变化，新的问题会出现，也需要逐步去解决。此时就要考虑下一个目标是什么，重新进入新的运营阶段，基于系统数据运营，达到管理流程逐渐完善的目的。