第二章 战略分析

一、宏观环境分析-PEST模型

四个环境因素

1、政治和法律环境：指企业外部政治形势、国家方针政策与政治大背景。

分析角度：①所在国家和地区的政局稳定状况；②政府行为对企业的影响；③执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、税收政策进出口限制等）；④各政治利益集团对企业活动产生的影响。

政治环境与“权”相关。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。

2、经济环境：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济决策。

分析角度：①社会经济结构：包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构； ②经济发展水平：包括GDP/税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率及政府补助；③经济体制：之国家经济组织形式；④宏观经济政策：财政政策、货币政策、收入分配政策和对外经济政策；⑤其他经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手产品和服务的价格变化等。

经济环境与“钱”相关。经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。

3、社会和文化环境：指一种社会形态下已形成的信念、价值观及风俗习惯。

分析角度①人口因素：包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国际等；②社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财服及其构成的变化以及不同各区域的人口分布等；③消费心里：指消费时表现的心里特征和活动过程，如从众、求异攀比、求实；④生活方式变化：物质需求越来越高，精神需求也越来越强；⑤文化传统：某个国家或地区在较长时期内形成的一种社会习惯；⑥价值观：社会公众评价各种行为的观念和标准。

社会与文化环境与“人”相关。涉及群体的习惯、情感和价值观等。

4、技术环境：指企业所处环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。分析角度：国家科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势。

技术环境与“技术进步”相关。技术环境对企业的影响可能额是创造性的、也可能是破坏性的。

产业政策、税收政策、贸易政策既有政治特性，也有经济特性，在回答主观题是，具有双重特性的这些因素应当分别在政治因素和经济因素下列明。

二、产业环境分析-产品生命周期

四个周期：从用户量、产品特点、销量、产能、竞争、经营风险、战略目标、战略途径依次分析：

1、导入期：用户少，高收入群体会尝试新产品，产品特点：质量有待提高；销量少；产能过剩；竞争者少；利润低，但价格高；经营风险高；战略目标主要集中在扩大市场份额，争取成为领头羊；战略途径：投资于研发和技术改造，提高质量。

2、成长期：用户群扩大，对产品质量要求不高；技术和性能有待提高；销量节节攀升，需要大宗分销渠道；产能不足；竞争加剧；价格和单位净利润最高；经营风险高；战略目标是争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来；战略途径是市场营销、此时是改变价格形象的好时机。

3、成熟期：新客户减少，主要靠老客户支持；逐步标准化，差异不明显；市场巨大，但基本饱和（销售额最大）；局部产能过剩；竞争者之间出现挑衅性价格竞争；大量现金流，价格、毛利率和净利润率都下降；经营风险中度；战略目标是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率、降低成本。

4、衰退期：用户对性价比要求高；产品特点差异小、质量可能会出现问题；销量下降；产能严重过剩；竞争者县域产品退出市场；利润的毛利、净利下降到最低。后期大多数企业退出后才有望上扬；经营风险高；战略目标防御，以获取最后现金流；战略途径：控制成本，维持正现金流，或尽早退出。

三、产品生命周期的局限性

（1）分不清：各阶段持续时间随着产业的不同而不同，本产业究竟处于哪一阶段通常是不明确的，这削弱了利用此概念作为规划工具的有用之处。

（2）绕不明：产业的增长并不总是呈“s”型，有时直接从成长走向衰亡，有时产业衰退后又上升，还有的产业万泉跳过导入期。

（3）可改变：公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。

（4）不确定：与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

四、产业五种竞争力

1、五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。

决定进入壁垒高度的主要因素：

结构性障碍：经济规模、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利、专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

行为性障碍（或战略型障碍）：限制进如定价（降低价格）、进入对方领域（围魏救赵）。

（2）替代品的替代威胁——直接替代与间接替代

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

判断原则：对于买卖双方而言，一方议价能力强，另一方议价能力就弱。

决定因素：四类情况的一家结果的强弱

一类：买卖双方的集中程度后业务量的大小-当购买者的购买力集中，购买方议价能力强、供应方弱；当少数供应商控制供应量，供应商强，购买发货那个弱。

二类：产品差异化与资产专用化程度-差异化看：供应商产品好，供应商强，购买方弱；供应商产品差，购买方强，供应方弱。-专业行看：供应商产品专业性强，供应商强、购买方弱；供应商产品专业弱，购买方强、供应方弱。

三类：纵向一体化程度-购买者能替代供应商，购买力强、供应商弱；供应商能替代购买者，供应商弱，购买力强；

四类：信息掌握的程度：购买者充分了解供应商信息，购买力强，供应商弱；供应商充分了解购买者的信息，供应商强、购买力弱。

五、竞争环境分析

1、竞争对手分析

（1）竞争对手的未来目标。（2）竞争对手的假设。（3）竞争对手的现行战略。（4）竞争对手的能力。主要包括：①核心能力②成长能力③快速反应能力④适应变化的能力⑤持久力。

2、产业内的战略群组

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组见的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

六、内部环境分析-资料分析

1、企业资源的主要类型：

（1）有形资源：指可见的、能用货币直接计量的资源，如物质资源：土地、厂房、生产设备、原材料等；财务资源：应收账款、有价证券等。

（2）无形资产：指企业长期积累的、没有实务形态的，甚至无法用后壁精确度量的资源，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。如品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

（3）人力资源：指组织的成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：

（1）资源的稀缺性：如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而其它竞争对手又不能获取这种资源，那么拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势；反之则不能成为企业竞争优势的来源。

（2）资源的不可模仿性：包括以下四个方面

①物理上独特的资源，有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的；企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置、拥有矿物开采权、拥有法律保护的专利生产技术等。

②具有路径依赖性的资源，这是指那些必须经过长期积累才能获得的资源；海尔经过多年的营销体制建设，有一支训练有素的售后服务人员队伍。

③具有因果含糊性的资源，有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释；美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称。

④具有经济制约性的资源，指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况，特定市场企业已处于垄断地位，由于空间太小，不足以支撑两个竞争者同时盈利。

3、资源的不可替代性：如果企业的资源难以被模仿和替代，那么将大大增加其在行业中的竞争力。

4、资源的持久性：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。例如一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

七、内部环境分析-能力分析

企业的五项核心能力（五个支点）：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力

1、研发能力：企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

2、生产管理能力：生产活动是企业最基本的活动。主要涉及5个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。

3、营销能力：

①产品竞争能力：市场地位-市场占有率、市场覆盖率，现在销售如何？收益性-利润空间、量本利，赚了多少？；成长性-销售增长率、市场扩大率，前途如何？  

②销售活动能力：销售组织-销售机构、销售人员和销售管理，谁卖？销售绩效-销售计划完成率和销售活动效率，卖得怎么样？销售渠道-销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理，在哪卖？

③市场决策能力：市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。

4、财务能力：

①筹集资金能力：资产负债率、流动比率、已获利息倍数，借钱能力

②使用和管理资金的能力：投资报酬率、销售利润率、资产周转率，花钱能力

5、组织管理能力：组织管理能力主要以下几个方面进行衡量：智能管理体系的分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构；管理层次和管理范围的匹配。

八、国家竞争优势（钻石模型）分析

1、生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。备注：高级生产要素由于初级生产要素，专业生产要素优于一般生产要素。想建立强大持久的产业优势，必须发挥高级生产要素和专业生产要素，这两类决定了竞争优势的质量。

2、需求条件：内行而挑剔的本地客户。备注：内行而挑剔的客户会激发出该国企业的竞争优势，如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的。预期性需求。本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势。如德国告诉不限速，使得当地汽车企业卖力地满足人们对高速狂热追求，而超过200公里至300公里的时速在其他国家毫无意义。

3、相关与支持性产业：相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，即一种优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。如德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械、化工、零部件等行业的支持。

4、企业战略、企业结构和同业竞争：创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。

九、价值链分析

1、价值链的两类活动

五种基本活动的内容

（1）内部后勤（进货物流）：与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

（2）生产经营：将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

（3）外部后勤（出货物流）：与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

（4）市场销售：促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

（5）服务：与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

四种支持活动的内容

（1）采购管理：既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。如企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息、系统设计、法律咨询等。

（2）技术开发：可以改进企业产品的工序的一些列技术活动，既包括生产性技术，也包括费生产性技术。

（3）人力资源管理：是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动。

（4）企业基础设施：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等。

十、业务组合分析

1、波士顿矩阵：两大指标：市场增长率；相对市场占有率。

四种业务：“明星”业务、“问题”业务，“现金牛”业务，“瘦狗”业务

明星：特征，相对市场占有率搞；市场增长率高。现金流量是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。组织要求，管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

问题：特征，相对市场占有率低；市场增长率高。通常处于最差的现金流量状态，最好是采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。

现金牛：特征，相对市场占有率高；市场增长率低。本身不需要投资，反而能为企业提供大量现金，用以支持其他业务的发展，适用于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

瘦狗：特征，相对市场占有率低；市场增长率低。可获利润很低，不能成为企业资金的来源，最好将“瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理

波士顿的运用：

（1）发展。如：想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。

（2）保持。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

（3）收割。对处境不加的“现金牛”业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务应视具体情况采取这种策略。

（4）放弃。这种战略适用于无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务

十一、SWOT分析

SWOT分析的四个要素：优势、劣势、机会、威胁。做题的思路首先要知道分析的四个要素分别是：优势、劣势、机会、威胁。

其中优势和劣势属于企业内部环境，机会和威胁属于企业的外部环境。然后根据题目信息对号入座即可。

SWOT分析的应用：

内部环境、优势S+外部环境、机会O=SO增长型战略

内部环境、优势S+外部环境、威胁T=ST多种经营战略

内部环境、劣势W+外部环境、机会O=WO扭转型战略

内部环境、劣势W+外部环境、威胁T=WT防御型战略