产品招商失败,怎么办?
产品招商失败,怎么办?
由于中国市场具有的三个特点:大、复杂、不平衡,使得绝大多数快消品企业,甚至跨国企业都会大范围地利用经销商来覆盖市场,所以招商就成了快消品企业的一种常规行为,也就成了中小企业必须去跨越的一道坎,尤其是对新创企业和转型企业来说,招商几乎就是企业的生死坎,你可以去看看那些农业产业化企业和由能源向快消品转型的企业,凡是半死不活的,大多数都是因为没有跨国这道坎,要是没有政府的那点“接济”,这些企业早已连“半死”都是一件奢望的事了。
三把火营销咨询见过了太多的这类企业,单个看,每个企业都有自己的经营特点和特殊情况,每个企业家都有自己的行事风格和经营理念,但是放在一起看,他们惨淡经营的原因,他们管理不善的问题,都有着极大的相似性,其中有一些企业无论在遇到问题的普遍性上,还是在处理问题的共通性上,都具有极大的典型性。我们曾操盘的一家果蔬饮品公司就是这类典型企业。
该企业原来生产活性炭,后来转型生产番茄酱,从事外贸业务。两年后再次转型,从外贸转而开拓国内市场。当时推出两个系列的产品:番茄酱和番茄饮料,面向全国招商。主要的招商方式是两个,一个是参展,一个跑农贸市场。8个月招到4个经销商,全部是赊销,无回转,后来其中2个不再合作。招商失败后,企业转入了市内直营,直接跑饭店、食堂和农贸市场,3个多月下来,没什么效果。
我们接手操盘时,企业已陷入困境,没有出货,没有现金流,生产线停滞,工人们放假。为避免关键人员的流失,厂长每天带领生产骨干搞卫生、搞生产整顿。
情况已经万分危急!
企业该怎么办?
我们该怎么办?
现在该怎么办?
本本主义者会去做调研,以便弄清原因在哪里。这在政治上是正确的,在实践中却是错误的。企业已经岌岌可危,你才慢条斯理地去搞调研,你是来工作的,还是来搞研究的?企业哪来那么多时间?
狭隘的经验论者会直接拿出曾经的方案做个修改,尤其是一线公司出身的,更容易拿着一套方案自得地告诉你,“我们就是这样干的。”这种做法显然是错误的,也是不负责任的。不从实际状况出发,不就具体问题做具体分析,怎么能够成功?
这就像看病,有不问病情就先让患者去把检查做一遍的吗?有不查病因,就直接照上一个病人的药方开药的吗?我们看病,不都是先去挂号做诊断吗?
所以,我们要先做诊断,后做调研,然后才能出方案。
诊断
界定问题在哪里
要扭转一个被动的局面,我们首先要做的是界定问题在哪里,而不是弄清是什么原因造成的。因为问题不同,原因也是不同的。
但诊断什么啊?从哪里开始呢?
这是诊断首先要弄清的。这也是同看病一样的,你先要知道挂什么科的号,才能做相应的诊断。
这里特别忌讳的有个:一个是做专家们倡导的“全面营销审计”,无用功太多,还混淆了主次;另一个是教科书上写的先来个“宏观环境分析”,针对性不强,还不解决实际问题。
三把火有一个观点,那就是从哪里跌倒,就从哪里开始。既然企业是在招商上失败的,我们就从招商环节开始诊断。
诊断主要围绕两个问题展开:企业是怎么招商的?招商中遇到了哪些问题?目的呢,是判断出企业在招商中做对了什么、哪些没做到位,还有哪些没有做。
诊断中不能仅仅靠经验,经验是用来判断和推断的,诊断的过程中我们还得借助工具。正如医生为患者做诊断时,会借助棉签、听诊器、血压计等工具一样。
三把火借助的是“系统招商五要素模型”,这五个要素就是产品、方式、策略、政策和队伍。
依据我们的经验,招商失败的原因一般都涵盖在这五个要素中。而如果是新创企业和转型企业招商失败,通常是产品、策略、方式和政策同时存在问题。而通过我们的诊断,该企业在招商五要素中确实都存在极大问题。
但这就够了吗?可以开方了吗?还不够,随着诊断的深入,我们发现这五个因素存在的问题只是招商失败的表面原因,其深层的原因是企业的经营思维存在两个严重的误区,一个是以“工业品思维运作快消品市场”,另一个是“以做外贸的方式做国内市场”。这两个才是制约招商的主要原因,也才是首先要解决的问题,学术一点来讲,它们属于“根问题”。
到了这里,冰山水下的部分就基本上浮出水面了。但是,却不能着急去解决这两个问题,负责就患了“左倾幼稚病”,因为条件还不成熟,证据还不充分,最关键的是,解决这两个问题,未必非要直指这两个问题。需知,在数学中两点之间的直线最短,也最好画;而在人生中,两点之间的路未必是最好走的。
调研
寻找解决问题的办法
诊断是通过界定问题,找到症结所在,但还不足以开药方,因为具体问题的解决,不能坐而论道,不能在办公室里找出路,不能简单地凭经验拿出其他公司的方子用在这里,也不能靠书本上那点简单的东西拼凑出一套看起来很美的“知识清单”。你需要到市场上走访,到一线去调研。
调研是这个阶段才开始的,而不是一开始就调研。这里注意两点:
第一、调研必须先有了看法,才能开始。因为调研不是收集事实,而是验证看法。我们通过初步诊断,找出问题,理出处理的问题的思路,然后通过调研来验证我们的诊断是否准确,问题是否寻找到了根源,处理的思路是否正确。
第二、调研必须是亲自参与,不能委派别人。因为调研是工作方法,不是工作环节,让别人去调研,自己看调研报告,那和没有调研有什么不同?
而且三把火一直反对单纯的调研,反对纯粹的调研,反对为了调研而调研,即去了市场除了调研外什么也不干,不去做业务开展的工作,不去做市场规划的工作,不去做销售管理的工作;所以我们采用的是“调研-业务”融合法,即把调研和业务的开展一起进行,这就像你要了解鱼游泳,不是看鱼儿怎么游,以及拿着一堆问卷问鱼儿,而是化身为鱼;这样在调研的同时也就在验证着自己的想法和方案,不合适的想法在市场上就排除了,不能落地的方案在市场上就纠正了。
我们调研的第一步就是用两天的时间跟车送货、开新店、拿订单,直接去超市、饭店、超市、食堂、零售小店、农贸市场短兵相接。还有比这更直接、更便捷、更真实的调研途径吗?我以为是没有了。这里可以接触到最大多样性的消费者,可以观察到最真实的消费者购物,可以采访到带有具体消费场景的消费者,这哪里是虚头巴脑地搞一堆问卷、开几场消费者座谈会能比得上的?
接下来我们就带着销售总监扑向太原、北京拜访曾经和现在的经销商,拜访他们的市场,也走访他们临近县市的市场。你要招商自然得知道经销商对产品、对公司的看法和建议,你要通过让现有经销商知道公司下一步的规划和政策来提升合作信心。当然,对于一个卖的不好的产品,哪怕是没有花一分钱拿到手的产品,经销商肯定是抱怨多、指责多,这都是正常的,家家如此,你也不必耿耿于怀,你本来就不是来听好听话的。
再下来是参加展会,当初公司把它作为招商的主要途径,失败后又把它作为销售的重要途径。所以公司大小展会都参加,几乎每周都参展,可是,无论是招商还是销售,效果都不理想。逢展必参,不加选择,肯定是有问题的,但问题究竟在哪里?不能靠想,不能靠猜测,要去现场看,去现场分析。
反思
重构当前的主要任务
诊断和调研结束后,就该出解决问题的措施了,可是要解决什么问题呢?企业在招商上栽了第一个跟头,我们也是从招商开始诊断的,难道是要解决招商问题吗?
不是的,我们从招商开始诊断,是为了形成“看法”,后来的调研就是对看法的检验,但并不是要解决招商。已故管理大师德鲁克在“有效决策论”中说“只有从事实开始,决策者才能发现决策是关于什么事情的;而决策必须从看法开始,而不能从事实开始。”我们通过诊断和调研就是“形成看法”和“分析事实”,然后才能确定“决策是关于什么事情的”。
那是关于“什么事情”的呢?是两个,一个是,新产品如何上市与推广?另一个是,采用什么销售模式?
因为企业的产品虽然上市一年,但并没有在市场上铺开,也没有推广开来,所以,它还是处于产品生命周期的初期,所以,我们仍然需要把它看作新产品,而它的营销问题,我们就可以界定为“新产品上市问题”。同时,企业的销售从招商到直营都没有成功,这也说明企业需要设计属于自己的、合乎自己实际的销售模式。
企业要真正解决的是这两个问题,而招商都只是这两个大问题中的一个环节。换句话说,企业现在要选择的是营销道路,而招商并不是唯一的选择,甚至未必是当下最合适的选择。这就需要跳出“招商”跨入更高的层次来思考。
这里有两个误区,需要强调一下,因为缺乏实体公司一线经验的人员很容易陷进去。
其一是“思考”和“呈现”没有界限。很多人出方案的时候采用很规范,看起来很有逻辑的格式,先是环境分析、产业分析、竞争分析等一大堆分析,再来个SWOT汇总,接着再谈目标策略等。有些人员为了证明自己做过很多事情,还把调研的过程列到上面。事实上,这种方式,是错误的。你的方案呈现的重点是行动——怎么做;如果按上述逻辑和表现着手,方案的重点就成了为什么——我为什么要做下面这些行动。比如,“新产品上市与推广”和“销售模式”是两个任务,我们要分别设计,分别思考,但是我们在方案呈现时,要把“销售模式”统一到“新产品上市与推广”方案中。这是为了执行的便利性也是为了让人们接受和理解更简单。而分析部分是作为行动的依据出现的,不同的行动及其重点对应着不同的分析结论和数据支撑,而不是洋洋洒洒罗列到一起放到开头。
其二是坚持辩证统一论,反对双重性。有不少人在工作中经常把互相联系的事情对立起来,然后去争论哪个更重要,比如战略和战术、产品和品牌、销量和利润、效率和公平等;有“理论”根底的还会拿出“聚焦论”来引经据典,但这些争论本就是“理论战线”中的“内部矛盾”,企业的实践者哪里有闲工夫去闹清楚这些近似“左手和右手哪个更重要”的问题,他们有更正经的事要做,有更务实的考量。所以,在这些人看来,企业当下的主要任务就只有一个,只能有一个。如果这些人看到我们把主要任务界定为“新产品上市与推广”和“销售模式”,那是一定会反对的,因为不符合“一点论”。看看党在过渡时期的总路线吧——“基本上完成国家的工业化,同时对于农业、手工业和资本主义工商业基本上完成社会主义的改造”——几个任务?两个:完成国家的工业化,基本完成非工业的改造。
措施
用三板斧解决困境
有了结论,有了规划,有了方案,就该向市场出手了,我们把具体的行动称为“破局三板斧”。
方案的执行是有讲究的,这里也有个次序问题。首先,不能按方案设计的行动次序,因为思考、表达、行动这三者分别是不同的逻辑;其次,行动的第一步也未必就是方案的执行,方案的执行是需要条件的,有时候我们需要创造这种条件。
第一板斧带着方案去招商
经过分析,经过在三把火总结的“九大销售模式”中反复推演,我们一致认为企业市场规划和渠道选择的实施最合适的方式还是寻找“同盟者”,毕竟企业的实力很有限,财力更有限,在自己弱小的情况下,和经销商建立“统一战线”既是无奈的,也是必要的。只是无论是招商方式和招商的政策都和以前截然不同了。最大的不同在于目的不同,以前的目的在找个经销商上货;现在的目的在于找个经销商做市场,怎么做市场?我们有规划、有方案、有动作、也有投入,经销商需要的是配合,当然,你对市场开发方案有不同意见可以提出来,我们共同完善方案。
最紧要的是拿着方案去找现在仅有的两个经销商,承诺是两个:公司协助清理库存和新货上架即启动新方案。条件也是两个:库存清理完毕后结清欠款和新货开始执行先款后货政策。
效果是立竿见影的,市场开发方案让经销商看到希望,激发了新的经销热情,很快,北京经销商20万货款到位,大同经销商5万货款到位。
对公司而言,一年多来看不到市场的回报,现在终于有了大额进账,老板的信心、员工的热情都在瞬间被点燃,为新方案的全面落地铺平了道路。
第二板斧以价值提升为核心的产品战略规划
公司招商的失败和直营的失利,最直接的原因就是产品力严重不足,突出的表现在三个方面:负面的消费认知、没有明确的卖点和质量价格不匹配。
在消费者的认知里,山西是不可能生产出优质的番茄酱的,番茄酱的产地优势在新疆。这样的认知对于我们来说是相当不利的,但更加不利的是:他们的认知是正确的!由于缺乏产地优势导致原料的性能先天不足(番茄红素低和上色差),我们确实生产不出优质番茄酱。雪上加霜的是,我们的出厂价格和零售价格都是按照优质番茄酱来定的。所以产品的价值提升迫在眉睫。
首要的是破解新疆的产地优势,过不了这一关,番茄酱的产品力提升就是一场梦。解决的方式是两个,一个是提出“黄金小产区”的产地概念,从地理上获得和新疆可以抗衡的条件,另一个是产品的重点从纯酱转向调味酱,公司从江苏高薪请来高级工艺师,增加调味酱的上色度,从质量上缩小和新疆番茄酱以及调和酱霸主凤球唛的差异。
接着要解决的是产品价值的树立,因为你必须给消费者一个明确的购买理由。公司的最大优势是全产业链运作,它的优势体现就是速度,产品的价值树立也就从这里开始:“从田间到餐桌180分钟”,突出的是一个“鲜”字,突出的是“新鲜原料”。这就和新疆番茄酱形成了鲜明的区隔。
围绕着产品的价值点和“黄金小产区”概念,产品的包装和物料都重新做了设计,产品包装上的“滴水鲜番茄”和宣传物料上的“带叶金番茄”共同构成了产品的“视觉锤”,让产品在展会上、在超市里、在货架上都能很容易地脱颖而出。
第三板斧用三大战役引爆市场
一个广为接受的观点是“营销太重要了,以至于不能单单交给营销部门处理”,这句话可能是对跨国公司和国内头部企业说的,因为对于中小企业来说,这句话只说对了一半,营销确实重要,需要公司整体的努力;但另一半是不符合实际的,多数中小企业的营销并不是“单单交给营销部门处理”,而是主要交给业务员处理,因为整个营销部门都没有整体的事情要做。更不要说公司就营销层面而言的整体性动作了。这些事情都是超越个人的,需要把业务员和其他营销人员组织起来集中起来一起努力,甚至涉及跨部门人员的直接参与。
在招商工作小有成绩的基础上,为了快速覆盖市场、扩大营销战果,我们在一年内组织了三项活动,内部称为“三大战役”:在北京召开发布白皮书与高品质倡议的高端会议、红动终端的旗舰店建设、优质番茄酱百商坚守计划。
三大战役下来的结果可谓是喜忧参半,喜的是公司内部一排欣欣向荣,忧的是按下葫芦起来瓢,公司的内部矛盾开始突出,营销和生产、物流的矛盾一跃成为主要矛盾,矛盾的焦点在于夜班生产组织和星期日发货的困难。这个矛盾也可以说是“钱”的矛盾,涉及的是加班费和特殊时间津贴,是另一个话题,有时间我们再聊。
小结
产品招商失败,怎么办?
1、产品招商失败,必然是招商的产品、策略、方式和政策同时出现了问题。
2、先诊断,后调研。诊断是找问题,做假设;调研是找方法、做验证。
3、重构当前的主要任务,寓任务与行动。
4、从开发市场方案、提炼产品价值、设计销售模式三个维度突破困局。
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