第三章 战略选择

一、总体战略的主要类型

1、发展战略

（1）一体化战略

        纵向一体化战略：

        优点，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。   

        缺点，企业一体化会增加企业的内部管理成本。

        主要风险：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数量较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

        分类：前向一体化战略和后向一体化战略

        前向一体化战略主要适用条件：

            ①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

            ②企业所在产业的增长潜力较大；

            ③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

            ④销售环节的利润率较高。

        后向一体化的主要适用条件：

            ①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

            ②供应商数量较少而需求竞争者众多；

            ③企业所在产业的增长潜力较大；

            ④企业所具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

            ⑤供应环节的利润较高；

            ⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

        横向一体化战略

        企业采用横向一体化战略的主要目的是事先规模经济以获取竞争优势。

            主要适用条件：

            ①企业所在产业竞争较为激烈；

            ②企业所在产业的规模经济较为显著；

            ③企业的横向一体化符合反垄断法律规律，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

            ④企业所在产业的增长潜力较大；

            ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

（2）密集型战略

        市场渗透——现有产品和现有市场：目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

        适用条件：

        ①当整个市场在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。相反，想停止或衰退的市场渗透可能会难得多；

        ②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略；

        ③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功；

        ④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透占率是比较容易的；

        ⑤当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较使用。

        市场开发——现有产品和新市场：原因①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；②市场开发往往与产品改进结合在一起；③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。

        适用条件：

        ①存在未开发或未饱和的市场；

        ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

        ③企业在现有领域十分成功；

        ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

        ⑤企业存在过剩的生产能力；

        ⑥企业的主体属于正在迅速全球化的产业

        产品开发——新产品和现有市场：原因①充分利用企业对市场多了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会

；④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

        适用条件：    

        ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

        ②企业所在产业属于适宜创新的高度发展的高新技术产业

        ③企业所在产业正处于高速增长阶段；

        ④企业具有较强的研究和开发能力；

        ⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

（3）多元化战略

        采用多元化战略的三大原因：

        ①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

        ②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

        ③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

        多元化战略类型：

        a.相关多元化战略，适用条件：企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降；

        b.非相关多元化战略，适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。

        多元化战略优点：①分散风险；②能更容易地从资本市场中获得融资；③当企业在元产业无法增长时找到新的增长点；④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

        多元化战略风险：①来自原有经营产业；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险。

2、收缩战略

   三种方式：

（1）紧缩与集中战略：机制变革、财政和财务战略、削减成本战略

（2）转向战略：重新定位或调整现有产品和服务、调整营销策略

（3）放弃战略：可放弃的类型：特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆

退出障碍：①固定资产的专用性程度；②退出成本；③内部战略联系；④感情障碍；⑤政府与社会约束

二、发展战略的主要途径

1、并购战略

四种并购类型

（1）按并购双方所处的产业分类：分 横向并购、纵向并购、多元化并购

（2）按被并购方的态度分类：友善并购、敌意并购

（3）按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购

（4）按收购资金来源分类：杠杆收购、非杠杆收购

并购的动机：①避开进入壁垒、迅速进入、争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③客服企业负外部性，减少竞争。增强对市场的控制力。

并购失败的原因：①决策不当。②并购后不能很好滴进行企业整合。③支付过高的并购费用。④跨国并购面临政治风险。

2、内部发展战略

【企业采取内部发展战略的动因】

（1）开发新产品的过程十七冶能深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持统一的管理风格和企业文化；

（4）为管理者提供职业发展机会；

（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

（6）并购通常会产生隐藏或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成为可以按时间分摊；

（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果。

（10）内部发展的成本增速较慢。 

【内部发展的缺点】

（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业并不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。

3、企业战略联盟

【企业战略联盟形成的动因】

（1）促进技术创新

（2）避免经营风险

（3）避免或减少竞争

（4）实现资源互补

（5）开拓新的市场

（6）降低协调成本

企业战略联盟的主要类型：

（1）股权时战略联盟：有利于扩大企业的资金实力，增强双方的信任感和责任感，更利于长久合作，不处于处是灵活性差；

（2）契约式战略联盟：更具有战略联盟的本质特征，具有较好的灵活性，但也有企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题。

三、业务单位战略-成本领先战略

1、含义：企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。通过其成本地位来获得持久的竞争优势。

2、优势：①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位

3、市场情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；

③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；

④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

4、应具备的资源和能力

①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；

②降低各种要素成本；

③提高生产率；

④改进产品工艺设计

⑤提高生产能力利用程度

⑥选择适宜的交易组织形式

⑦重点聚焦

5、风险

①技术的变化可能是过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销

②产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本

③市场需求重注重价格专项注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

四、企业单位战略——差异化战略

1、含义：企业向客户提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，用有这猴子那个差异化的企业将获得竞争优势

2、优势：①形成进入障碍；②降低客户敏感程度；③增强讨价还价能力；④抵御替代品威胁。

3、市场情况：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

4、应具备的资源和技能：①具有强大的研发能力和产品设计能力；②具有很强的市场营销能力；③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、梳理产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

5、风险：①企业形成产品差异化的成本过高；②市场需求发生变化；③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

五、业务单位战略——集中化战略

1、含义：针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。一般是中小企业采用的战略，可氛围两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。

2、优势：

①成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略种体现出来。

②由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略的事实可以增强它们相对的竞争优势。

③对于大企业来说，集中化战略的实施也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个景恒的缓冲地带。

3、实施条件

①购买者群体之间在需求上存在着差异；

②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略

④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

4、风险

①狭小的目标市场导致的风险

②购买者群体之间需求差异变小

③竞争对手的进入与竞争

六、基本战略的综合分析——“战略钟”

成本领先战略包括：途径1（低价低值战略）和途径2（低价战略）

差异化战略包括：途径4（高值战略）和途径5（高值高价战略）。

混合战略包括：途径3、途径6、途径7、途径8 一般情况下可能导致企业失败的战略。

七、中小企业竞争战略

1.零散产业中的竞争战略

造成产业零散的原因：①进入障碍或存在退出障碍；②市场需求多样导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模。

零散产业的战略选择

⑴克服零散——获得成本优势

①连锁经营或特许经营；②技术创新以创造规模经济；③尽早发现产业趋势

⑵增加附加值——提高产品差异化程度

对于零散产业中的产品后服务来说，增加商品附加值是一种有效的战略

⑶专门化——目标聚焦

①产品类型或产品细分的专门化；②顾客类型专门化；③地理区域或专门化

谨防潜在的战略陷阱

①避免寻求支配地位；②保持严格的战略约束力；③避免过分集权化；④了解竞争者的战略目标与管理费用；⑤避免对新产品做出过度反应

2.新兴产业中的竞争

共同特征：①技术的不确定性；②战略的不确定性；③成本的迅速变化；④萌芽企业和另立门户；⑤首次购买者。

发展障碍与机遇：

发展障碍：①专业技术选择、获取与应用的困难；②原材料、零部件、资金与其他供给的不足；③顾客的困惑与等待观望；④被替代产品的反应；⑤缺少承担风险的胆略与能力。

机遇：①进入障碍较低；②产业内现有企业的竞争程度较弱。

战略选择：①塑造产业结构；②正确对待产业发展的外在性；③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；④选择适当的时机与领域

八、蓝海战略

1、蓝海战略的内涵：蓝海战略实质不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

蓝海战略与红海战略的比较：

红海战略：是在已经存在的市场内竞争、是参与竞争、是争夺现有需求、是遵循价值与成本互替定律、是根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。

蓝海战略：是拓展非竞争市场空间、是规避竞争、是创造并攫取新需求、是打破价值与成本互替定律、是同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。

2、蓝海战略制定的原则与执行原则

四个制定原则

⑴重建市场边界：降低搜索风险

⑵重视全局而非数字：降低规划风险

⑶超越现有需求：降低规模风险

⑷遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

两个执行原则

⑴克服关键组织障碍：降低组织风险

⑵将战略执行建成战略的一部分：降低管理的风险

3、重建市场边界的基本法则

六个路径框架：从“肉搏式竞争”到开创蓝海战略

①产业：从专注产业内的竞争者，到审视他择产业

②战略群组：从专注于战略群组内部的竞争地位，到跨越产业内不同的战略群组

③买方群体：从专注于更好地为买方群体服务，到重新界定产业的买方群体

④产品或服务范围：从专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化，到方言户主性产品或服务

⑤功能——情感导向：从专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善，到重设产业的功能与情感导向

⑥时间：从专注于适应外部发生的潮流，到跨越时间，参与所造外部潮流

九、职能战略

1、市场营销战略

市场细分：

消费者市场细分变量①地理细分、②人口细分、③心里细分、④行为细分

产业市场细分变量①用户行业类别②用户规模③用户的地理位置④购买行为因素

目标市场选择：①无差异营销策略；②差异营销策略；③集中化营销策略。

市场定位：①抢占或填补市场空位策略；②与竞争者并存和对峙的市场定位策略；③取代竞争者的市场定位策略。

设计市场营销组合

⑴产品策略

产品组合策略：①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。②产品组合的类型：第一、扩大产品组合；第二，缩减产品组合；第三，产品延伸。

品牌和商标策略：企业可采用的品牌和商标策略如下：①单一的品牌名称②每个产品都有不同的品牌名称③自有品牌。

产品开发策略：产品开发的原因；产品开发的投资风险。

⑵促销策略：

促销组合的构成要素：广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销

促销组合策略：①推式策略；②拉式策略；③推拉结合策略

⑶分销策略：传统营销理论下分销渠道类型：直销分销、间接分销。其中间接分销包括：独家分销、选择性分销、密集分销。互联网环境下分销渠道类型：线上和线下两种类型。

⑷价格策略：

①基本定价方法有三种：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法

②主要定价策略：心理定价策略、成品组合定价策略、折扣与折让定价策略、地理差价策略

③新产品定价策略：渗透定价法、撇脂定价法、满意定价策略

2、研究与开发策略

研发的类型：产品研究——新产品开发；流程研究

研发的动力来源：需求拉动；技术推动

研发的战略作用（通读教材）：基本竞争战略、价值链、安索夫矩阵、产品生命周期

研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者、成为成功产品低成本生产者的模仿者。

3、生产运营战略

生产运营战略所涉及的主要因素：批量、种类、需求变动、可见性。

产能计划：

产能计划的类型：

⑴领先策略：根据对需求增长的预期增加产能

⑵滞后策略：仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能

⑶匹配策略：少量地增加产能来应对市场需求的变化

平衡产能与需求的方法：

⑴资源订单式生产：订单-资源-生产

⑵订单生产式生产：资源-订单-生产

⑶库存生产式生产：资源-生产-订单

准时生产系统：

关键要素：①不断改进②消除浪费③良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。④缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。⑤企业中所有员工的参与。该理念应该被企业中的所有员工接受。

优点：①库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。②由于仅在需要时才取得库存，因此降低了化肥在存货上的运营成本。③降低了迟钝或变质、陈旧或过失的可能性。④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。⑤由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工产品的时间。

缺点：①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦产生环节出错则弥补空间较小。②产生对供应商的依赖性较强，并且如果工鞥上没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT扔是一种能够对产生作用及时响应的方法。

4、采购战略

货源策略：三种情况 单一货源策略、多货源策略、平衡货源策略

单一货源策略：

优点：①采购方能与供应商建立较为稳固的关系；②便于信息的保密；③能产生规模经济；④随着与供应商的关系的加深，采购方可能获得高质量的货源。

缺点：①若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；②采购方容易受到供应中断的影响；③供应商容易受到订单量变动的影响。

多货源策略：

优点：①能够取得更多的知识和专业技术；②一个供应商的供货中断产生的影响较低；③供应商之间的竞争有利于对供应商压价。

缺点：①难以设计出有效的质量保证计划；②供应商的承诺较低；③疏忽了规模经济

平衡货源策略：

优点：①允许采用外部专家和外部技术；②可为内部员工安排其他任务；③采购方能够就规模经济进行谈判。

缺点：①第一阶供应商处于显要地位；②竞争者能够使用相同的供应商，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。

5、财务战略

1、基于产品生命周期的财务战略选择（阶段：导入期-成长期-成熟期-衰退期）

风险搭配情况：经营风险：非常高-高-中等-低。  财务风险：非常高-低-中等-高。

财务战略：资本结构：权益融资-主要是权益融资-权益+债务融资-权益+债务融资。 资金来源：风险资本-权益投资增加-保留盈余+债务-债务。股利：不分配-分配率很低-分配率高-全部分配

常见指标：价格/盈余倍数（市盈率）：非常高-高-中-低。股价：迅速增长-增长并波动-稳定-下降并波动

2、影响价值创造的主要因素

影响企业市场增加值的因素：市场增加值=[（投资资本回报率-资本成本）*投资成本]/(资本成本-增长率）【结论】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个：（1）投资资本回报率；（2）资本成本（指的事加权平均资本成本）；（3）增长率。

销售增长率、筹资需求与创造价值：影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率；②资本成本；③增长率；④可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以控制的主要内容。

3、价值创造和增长率矩阵（财务战略矩阵）

四象限情况：增值型现金短缺（第一象限）、增值型现金剩余（第二象限）、减损型现金剩余（第三象限）、减损型现金短缺（第四象限）

⑴增值型现金短缺（第一象限）：（投资资本回报率-资本成本>0;销售增长率-可持续增长率>0）①如果高速增长时暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；②如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径:[1]提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和经营资产周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；[2]增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。

⑵增值型现金剩余（第二象限）：(投资资本回报率-资本成本>0;销售增长率-可持续增长率<0) 首选的战略是利用过剩的资金促进业务增长。途径包括：内部投资、收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：增加股利支付、回购股份。

⑶减损型现金剩余（第三象限）：（投资资本回报率-资本成本<0;销售增长率-可持续增长率<0）首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：提高税后经营利润率；提高经营资产周转率。在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，则应该将企业出售。

⑷减损型现金短缺（第四象限）：（投资资本回报率-资本成本<0;销售增长率-可持续增长率>0）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。

十、国际化经营战略

1、发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：

资产利用战略

（1）寻求市场：以寻求市场为主要动机的投资主要形成区域内和发展中国家内部的外国直接投资。

（2）寻求效率：主要是相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家跨国公司进行这种投资。

（3）寻求资源：寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家。

资产扩展战略

（4）寻求现成资产：主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。

2、国际化经营的战略类型与典型特征

国际战略：产品开发的只能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。适应性较差，加大经营成本。

多国本土化战略：将自己国家所开发的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。

全球化战略：向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。高度集权。

跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。运用经验曲线的效益，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要。

3、新兴市场的企业战略

类型及说明

“防御者”的战略：利用本土优势进行防御

具体做法①把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇高国际品牌的客户。②频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。③加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：①不要试图赢得所有客户；②不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

“扩张者”战略：向海外延伸本土优势

本土企业可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道货政府管制与本国市场相类似市场，来最有效地利用自己的资源。

“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击

企业最好的选择：①与跨国公司建立合资、合作企业。②将企业出售给跨国公司。③重新定义自己的核心义务，避开与跨国公司的直接竞争。④根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。⑤生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。“躲闪者”战略可能是4中战略中最难付诸实施的一种，因为“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为“躲闪者”必须要对其战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局前完成。

“抗衡者”战略：在全球范围内对抗

①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。②找到一个定位明确又易于防守的市场。③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。